Династия стратегов | Горлачёва Наталья
17
подписчиков
Канал для собственников бизнеса и топ-руководителей.
Для тех, кто принимает решения и отвечает за последствия.
Работает не только с задачами, но и с системой.
Хочет понимать, что происходит внутри управления.
Если вам важно разобраться, что влияет на рост вашей компании - оставайтесь.
Канал для собственников бизнеса и топ-руководителей.
Для тех, кто принимает решения и отвечает за последствия.
Работает не только с задачами, но и с системой.
Хочет понимать, что происходит внутри управления.
Если вам важно разобраться, что влияет на рост вашей компании - оставайтесь.
16 часов
Почему собственнику выгодна вторая линия управленцев
Вы наверняка слышали, что пчёлы и муравьи организованы иногда лучше людей. У каждого своя роль, своя зона ответственности, свой участок работы. И система работает удивительно точно. И всё же у пчелиной семьи есть слабое место. Если исчезает матка, улей постепенно погибает. Потому что нарушается главное: улей теряет способность воспроизводить себя. Какое-то время пчёлы ещё летают, охраняют вход, делают привычную работу. Может казаться, что почти ничего не изменилось. Занятость есть, даже дисциплина есть. Но будущего у улья может уже не быть. В компаниях бывает очень похожая управленческая иллюзия...
3 дня
Команда справилась, но стала ли она самостоятельнее?
Этот текст — часть проекта "Династия стратегов". О проекте подробнее здесь О героях проекта подробнее здесь ▫️▫️▫️ Через час после удачного решения команда снова посмотрела на Виктора. Только что они разобрали сложную задачу, удержали клиента, не похоронили маржинальность и нашли ход, который устроил всех. Но возникла новая проблема: команда запомнила, что сработало. И не поняла, почему. Утром в переговорной лежала задача, у которой не было хорошего варианта. Клиент просил изменить решение на одном из ключевых объектов...
4 дня
Карта переноса способа: как разобрать сложное решение в компании до логики
После сложного решения обычно хочется выдохнуть (иногда отметить) и идти дальше. Логично, все устали. Но именно в этот момент компания чаще всего теряет самое ценное — ход мысли. Возьмите одно сложное решение за последние 2–3 месяца. Самое показательное. Такое, где кто-то нашёл нестандартный ход, снял риск, изменил рамку задачи или помог команде выйти из тупика. Теперь разберите не итог, а ход. 1. Какая неопределённость была в начале? Что было непонятно? Где спорили? Какое ограничение казалось неизбежным? Что команда принимала за данность? 2. Какой вопрос изменил рамку задачи? В какой момент стало...
5 дней
Как компания теряет свой главный актив - опыт после сильных решений
В истории Риано самый важный момент состоял в том, что он показал ученикам не результат, а путь к результату. В бизнесе с этим сложнее. Компания может провести сильную встречу, выйти из сложного проекта, найти нестандартный ход с клиентом — и всё равно ничего не сохранить. Финальный файл останется. Возможно, останется даже протокол встречи. Но самое ценное исчезнет. Как думали, где сменили направление вопросов. Почему перестали идти очевидным путём. В какой момент поняли, что задача устроена иначе. Вот так и теряется управленческий опыт. Потому что опыт компании — это не архив удачных решений. Это способность восстановить логику, по которой эти решения появились...
6 дней
Зачем Риано испортил лучший лист Дома чертежей и мер
Этот текст — часть проекта "Династия стратегов". О проекте подробнее здесь О героях проекта подробнее здесь ▫▫▫ Риано обмакнул перо в густые чернила, наклонился ниже и перечеркнул одну из самых точных линий на схеме. — Что вы делаете?! — воскликнул старший писец. Он смотрел на лист с нескрываемой болью. Несколько месяцев эту схему показывали ученикам как образец зрелой руки. Ученики столпились вокруг длинного стола. Перед ними лежал лист со схемой северного перехода между двумя склонами — тот самый,...
1 неделя
Почему сильный результат может ничего не изменить в компании
На прошлой неделе ездила на встречу в одну очень интересную компанию. И меня поразило то, как собственник провёл планёрку с топами. Он не давил. Не объяснял одно и то же. Не устраивал интеллектуальный стендап имени себя. Он больше слушал и задавал вопросы. Одной фразой возвращал разговор к сути — и люди сразу понимали, где ушли в сторону. В какой-то момент у меня возникло ощущение, что команда считывает его с полуслова. Я потом спрашиваю: — Что вы с ними сделали, что они так хорошо вас понимают? Всегда так было? Он засмеялся: — Нет, конечно. Просто в какой-то момент это произошло. Наверное, притёрлись...
