Наталья Анисимова

В прошлых заметках я упоминала ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей. Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки...

Это серия публикаций про ограничения по Теории ограничений Голдратта - факторы или элементы, которые определяют предел результатов компании. И сегодня речь про ограничение денежных средств - когда оборотных средств катастрофически не хватает для текущей деятельности и компания теряет в продажах. Но по каким-то причинам, например, из-за высокой стоимости кредитов или отсутствия кредитной истории, не может привлечь денежные средства. С таким ограничением я часто встречаюсь в дистрибуции и ритейле, потому что часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции)...

В прошлой статье я рассказывала про ограничение площади. Это когда именно от использования площади в первую очередь зависит сколько продаж и прибыли будет у нашей компании. Прежде чем перейду к другому типу ограничений, хочу привести ещё один пример. Мой коллега пришел к нам из медицинской клиники. Клиника - в центре города и плотно окружена зданиями. Расшириться было невозможно. А количество пациентов росло. Каждый метр площади был важен. И с внедрением теории ограничений в клинике появилось такое выражение: «Массажист может уйти на обед, но кушетка должна работать без остановки»...

Элияху Голдратт (автор и разработчик теории ограничений ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено. В следующих постах покажу примеры разных ограничений для разных типов компаний: ритейл и дистрибуция, производство, проектные организации. И обсудим, что и как следует изменять в процессах/управлении для укрепления своего «самого слабого звена». Сегодня пост про ограничение площади...

Мне сегодня задали вопрос: "Теория ограничений – это про инструменты в кризис или про развитие?" Если вспомнить книги Голдратта Цель-1 и Цель-2, то там про кризис. В первой книги у директора 3 месяца, чтобы спасти убыточный завод от продажи. И он делает завод высокоприбыльным (и это не про игру с финансовыми показателями) и самым успешным в холдинге. Жесткий кризис подтолкнул героя искать новые решения, внимательно их слушать и внедрять. Во второй Цели у этого же героя другая проблема. Теперь он руководит группой из 3 непрофильных для холдинга компаний. И акционеры решают продать эту группу. Все компании прибыльные, но не настолько, чтобы конкуренты захотели сохранить людей и процессы...