Константин Богданов

Санкции давят. Кровь из носу нужно уменьшать постоянные расходы! Но КАК? На первый взгляд все нужно. Если что-то убрать, то не будет полноценной работы. Не, ну можно, конечно, с плеча рубануть. Так сказать, поступить «правильно» и уволить половину, переложив бремя на оставшихся. Пусть радуются, что остались. Есть один нормальный способ, но он непростой. Перевести большую часть персонала на удаленку и на почасовку. Вас ожидают два эффекта. Уменьшатся офисные площади, а это постоянные затраты. Как ни странно, увеличится эффективность работы сотрудников. Что будет не лишним во время перманентного и постоянно углубляющегося кризиса...

Бизнес можно создавать ради чего угодно. Но обязательным условием его существования всегда будет прибыль. Пока предприниматель ежедневно вовлечён в дела бизнеса, он управляет им — даже на интуиции. Иногда успешно. Иногда интуиция подводит. Если собрать и унифицировать цели предпринимателя по отношению к действующему бизнесу, получится всего три варианта: Во всех трёх случаях предприниматель перестаёт участвовать в повседневной деятельности. А значит, интуиция больше не получает достаточного объёма информации для контроля...

Ко мне пришли за бонусами — «за хорошую работу». И формально всё верно. Если по классике сравнить 2024 и 2025 год, результат вырос примерно в 1,5 раза. Любой стандартный отчёт говорит: молодцы. Но в ТМА мы смотрим иначе. Я смотрю не «по годам», а каждый день прошедший год — последние 365 дней. И вот что получается: 📈 Сентябрь 2024 → август 2025 Чистая прибыль: 24 млн 📉 Январь 2025 → декабрь 2025 Чистая прибыль: 18 млн Рост действительно был. Он ощущался. Деньги шли. Все расслабились. И — по старой русской привычке — решили, что «и так нормально»...

Начисление доходов и расходов — один из самых сложных и неоднозначных вопросов в управленческом учёте. И сложность здесь не техническая, а методологическая. Дело в том, что доходы и расходы — это не всегда факт, который можно однозначно зафиксировать как «событие, которое произошло». В отличие от движения денег или перемещения товаров, доходы и расходы — это, по сути, акт осознанного признания результата. Именно поэтому вокруг них возникает больше всего споров, и именно здесь чаще всего управленческий учёт начинает искажать реальность бизнеса...

Ключевая мысль: инструменты финансового управления нужны не сами по себе — они закрывают конкретные потребности предпринимателя. Эти потребности иерархичны. Проблема большинства бизнесов не в «плохих инструментах», а в том, что предприниматели пытаются закрывать потребности верхнего уровня, не закрыв базовые. Управление финансами — это не набор инструментов. Это последовательное закрытие потребностей предпринимателя по мере зрелости бизнеса. «Я понимаю, где деньги и сколько я реально заработал» Это фундамент...

Приглашаю предпринимателей на живой эфир Я разработал карту финансового управления для малого бизнеса. Она показывает, какие вообще существуют способы и методы управления финансами — и что каждая из этих зон реально даёт бизнесу и какие ресурсы забирает. 📍 11 января в 16:00 МСК проведу живой эфир, где: — покажу эту карту целиком, — разберу,...

Интерес к финансами проявляется когда предприниматель начинает осознано управлять бизнесом. Эта статья — не короткий обзор, а подробная карта способов управления финансами в малом бизнесе. Объём — около 8100 слов. Для вдумчивого чтения понадобится больше часа. Чаще всего её читают не за один раз — сохраняют и возвращаются к отдельным разделам по мере необходимости. В малом бизнесе не существует единственно правильного способа управления финансами. Есть разные решения одной задачи — контроля финансового состояния бизнеса и его реального результата...

Когда-то, в начале 2000-х, у меня не было ни нормального управленческого учёта, ни автоматизации. Вести полноценный платёжный календарь не хватало ни времени, ни энергии. Но один метод помог мне тогда пережить несколько непростых лет — и, как ни странно, всплыл снова совсем недавно. Я начал переселять дашборды в Telegram-бот, и в процессе наткнулся на старую идею: контроль среднего остатка денег за 30 дней. Просто, понятно и удивительно эффективно. Суть простая: берёте остатки денег по всем счетам и кассам — каждый день...

Статья была опубликована в личном блоге 19 декабря 2020 года. Управленческие должностные инструкции не могут быть сформированы сами по себе. Они являются результатом проработки цепочки взаимозависимых элементов. Я это называю "Базовые элементы порядка в организации". Базовые элементы лучше рассматривать в логической цепочке: Дерево целей → функциональные цепочки к целям → дерево функций → функциональная матрица → управленческая организационная диаграмма (структура) → должностные инструкции. Проект...

В головы предпринимателей уже встроили мантру: «Хочешь управлять — делай бюджет и финмодель». И кажется, что без этого управлять невозможно. А теперь честно: жизнь всё равно идёт не по плану. Бюджет — это как бумажная карта, нарисованная в прошлом. Финмодель — это предварительное обдумывание путешествия. Попытка представить, что будет происходить, и взять с собой всё необходимое. Помните Филеаса Фогга из «Вокруг света за 80 дней»? В детстве я смотрел этот мультик и восхищался: он садился перед путешествием, задумывался и спокойно перечислял всё, что нужно взять...

На одном из моих эфиров финансист задал вопрос: — Как заставить собственника выйти из операционки? Фраза будто из родительского собрания, правда? Как будто где-то есть взрослый, а где-то — ребёнок, который не слушается. И это не случайно. Многие финансисты действительно смотрят на предпринимателей как на детей малых, которых нужно учить уму-разуму. Если не направить, не проконтролировать — обязательно что-то пойдёт не так. Причём всё это, как правило, из лучших побуждений. Пишу этот текст и для предпринимателей, и для финансистов...