Сотер

Про оценку топов в кризис: кейс Компания оказалась в ситуации двойного кризиса - на рынке и внутри бизнеса. CEO при первых кризисных признаках поменял стратегию, но на практике изменения не были внедрены. Кроме того, между топами чувствовалось напряжение, нарастала конфликтность. Напряжение достигло точки, когда собственник перешел от вопросов о финансах к прямым вопросам о компетенциях команды. Что делать в этой ситуации? CEO с опорой на HRD принял решение провести диагностику топ-команды, поскольку менять большую часть руководителей в кризис крайне рискованно. Что оценивать? Анализ профессиональных навыков в данном случае не даст полной картины. Поэтому важно сосредоточиться на изучении поведенческих паттернов каждого руководителя, особенно в условиях неопределенности. Как оценивать Мы выяснили индивидуальные особенности топов: как каждый из них перерабатывает стресс, принимает решения при дефиците информации, выстраивает коммуникацию в режиме «осажденной крепости», какими личностными ресурсами и потенциалом обладает. Самым важным этапом стало соотнесение этих особенностей друг с другом. Мы наложили профили топов на общую карту командного взаимодействия и увидели, где возникают естественные зоны трения, а где - разрывы в процессах взаимодействия. Что изменилось? На основе результатов оценки CEO пересмотрел протоколы взаимодействия, зоны ответственности, скорректировал оргстрктуру. В результате сессий обратной связи ТОПы посмотрели на себя «со стороны» и также скорректировали некоторые поведенческие моменты. Команда стала сыграннее, исчезли задержки на стыках между функциями, антикризисная стратегия начала внедряться в практику. В следующий раз расскажем о правилах оценки топов в кризиc.