Smirnov Tech

Если у вас большая команда разработки, этот вопрос уже нельзя откладывать Недавно разговаривал с основателем ИИ-сервиса. Полтора года назад он поднял 2 млн долларов. Осенью у него было 11 разработчиков. Сейчас осталось 2 человека, включая CTO. Я спросил, что произошло. Оказалось, что раньше CTO в основном управлял людьми: нанимал, распределял задачи, следил за сроками, собирал синки, стыковал части команды. То есть значимая часть его дня уходила не на код, а на координацию. А теперь большой кусок этой работы закрывают ИИ-инструменты. Поэтому основателю больше не нужен CTO в старом смысле. Нужен человек, который сам понимает архитектуру, быстро принимает решения и собирает результат с помощью новых инструментов. И меня здесь зацепило даже не сокращение. Я обратил внимание на то, кто именно это сделал. Это не человек, который не любит разработчиков и считает их расходом. Это основатель продукта, человек из этой среды. И если такие люди начинают ужимать команды, это уже не случайность, а закономерность. Потому что на Западе, да и у нас тоже, просто пока не так массово, уже меняется сам способ делать разработку. Не просто дают доступ к ИИ, а пересобирают роли и логику работы: где нужен координатор, а где нужен человек, который сам собирает результат. А теперь про нас. Я много общаюсь с собственниками. У кого-то 30 разработчиков, у кого-то 50, у кого-то 80. И как только поднимаю этот вопрос, почти всегда слышу одно и то же: мы долго собирали команду, разработчики нужны, жалко с людьми расставаться. Я это понимаю. Сам знаю, что такое искать людей, ошибаться в найме и годами собирать сильный состав. Но я параллельно делаю продукт и вижу другое. Сегодня действительно хорошие вещи можно собирать значительно меньшим количеством людей. И это вопрос, на который уже нельзя закрывать глаза. Если рынок уже позволяет делать часть работы быстрее и меньшим количеством людей, то почему вы уверены, что ваша текущая модель разработки вообще должна оставаться прежней? Мне кажется, многие собственники просто слишком далеко отошли от практики и от погружения в работу одного из самых дорогих отделов своей компании. Логика часто выглядит так: сейчас ещё дольём людей и денег, и тогда побежим быстрее! Но внешний контекст уже другой. Так больше не работает. Поэтому мой совет простой. Не абстрагируйтесь от ИИ. Сами зайдите в это руками. Соберите 2–3 простых сценария автоматизации для личных задач. Хоть семейные финансы, хоть управление питанием, хоть работу с документами. Неважно. Важно самому пройти этот опыт и увидеть, с какой скоростью теперь вообще делается работа. А потом вернитесь к своей разработке и задайте себе вопрос: если я сам смог быстро собрать работающий кусок, то почему у нас внутри простые вещи до сих пор делаются так долго, так дорого и таким количеством людей? Уверен, что после этого упражнения вы довольно быстро увидите: что-то в модели уже нужно менять. Причём срочно. И желательно позавчера.

Как перестать искать идею мечты и начать строить работающий бизнес Долгое время я думал, что для хорошего бизнеса нужна прежде всего хорошая идея. На старте мне казалось именно так. Одна идея выглядела сырой, другая — уже посерьёзнее, третья вообще почти беспроигрышной. Я пробовал разные истории: продавал декоративные свечи, занимался энергосбережением и антивандальными светильниками, запускал сервис поздравлений по телефону. И каждый раз внутри была одна и та же надежда: ну вот теперь идея уже нормальная, значит, должно полететь. Но довольно быстро выяснялось, что дело вообще не в этом. Где-то я не понимал, как считать деньги. Где-то не умел выстроить продажи. Где-то путал собственный энтузиазм со спросом. Где-то просто не видел, кто мой клиент и почему он вообще должен купить. Отсюда и возник один из самых ценных уроков в моём предпринимательском пути: интересная идея и работающий бизнес — вообще не одно и то же. Сейчас я бы начинал не с вопроса “какую бы классную штуку придумать”, а с более приземлённых вещей. Кто мой клиент. За что он готов платить. Как именно будет появляться прибыль. И сколько денег этот бизнес вообще должен приносить собственнику, а не только создавать видимость бурной деятельности. Потому что без этого очень легко собрать компанию, в которой есть продукт, задачи, команда, первые продажи и вечный стресс, но нет главного — прибыльного бизнеса. Поэтому в новом ролике я разбираю, как бы действовал, если бы снова оказался в начале пути. Но уже не из позиции человека, который просто вспоминает свои ранние ошибки, а из позиции после Fast Lane Ventures, запуска и продажи HiConversion, работы с AI-продуктами в cloud.ru и многих лет работы с собственниками, которые проходят через подобные истории. Так что это не история в духе «вот как было у меня», а разбор того, с чего правда стоит начинать, если не хочется снова платить за лишние круги из своего кармана. 👉 Смотреть на Дзене

В какой-то момент надо просто убить старый бизнес Иначе он убьёт вас. Поясню. Дело было во времена, когда я вёл своё агентство. Оно работало стабильно и приносило деньги. Тогда-то мы запустили собственную платформу для автоматизации рекламы — HiConversion. Она помогала заходить к крупным клиентам, открывала новые возможности. Мне казалось, что у нас сильная комбинация: есть команда, есть методика, есть свой продукт. Я искренне верил, что можно развивать и то, и другое. Но так было только в моих фантазиях 😁 На деле другие агентства не хотели пользоваться нашей платформой. Их пугало, что она принадлежит конкуренту. Боялись, что сольют данные, потеряют клиента, попадут в зависимость от нас. В общем, мы пытались усидеть на двух стульях и никуда не росли. А через год появился новый игрок. У него не было агентства, только чистый софт. Он сразу обозначил, что ни с кем не конкурирует (как агентство), а просто предлагает удобный инструмент. И этого оказалось достаточно, чтобы агентства начали к нему подключаться. За год он занял львиную долю рынка. Я хорошо помню этот момент. Перспективы ускользали прямо у нас на глазах. С другой стороны, было жалко закрывать то, что нарабатывали годами. У нас была команда, клиенты, история — не хотелось всё это терять. Сейчас понимаю: именно эта нерешительность и стоила нам роста. Платформа могла стать большим бизнесом, если бы я вовремя закрыл агентство и сосредоточился на продукте. Но я не смог отпустить прошлое. С другой стороны, теперь, когда искусственный интеллект быстро меняет рынки, такие ситуации будут возникать ещё чаще. У многих компаний параллельно со старой моделью уже появляются новые направления, новые продукты и новые способы делать ту же работу быстрее, дешевле и масштабнее. И проблема в том, что этот конфликт не всегда виден сразу. Если вы развиваете новое направление — не повторяйте мою ошибку. Пока ты держишься за старое, ты не дашь новому вырасти. Иногда нужно не оптимизировать старый бизнес, не перепридумать его, а просто закрыть. Признать, что он своё отработал. И идти дальше.

Я делал хороший контент, и в какой-то момент он начал мешать моему YouTube Я развиваю YouTube с конца 2024 года. В целом проект считаю удачным: он уже работает на имя, даёт полезные знакомства, сильную обратную связь, доверие аудитории и, при всех внешних ограничениях, приносит лиды и продажи. При этом вёл я его не как идеальный контент-проект, а как предприниматель, у которого параллельно есть работа, клиенты, поездки и операционка. Получалось примерно так: сняли, опубликовали, пошёл рост, потом случился загруз, и канал снова затих. Для YouTube такой ритм вреден. Когда публикации идут рывками, каналу сложнее набирать устойчивый темп. В прошлом квартале мы эту проблему более-менее починили. Укрепили команду, собрали процессы, вывели регулярный постинг. Казалось бы, дальше всё должно было поехать ровнее. Но вылезла следующая проблема: начали сбоить показы. Стали разбираться, смотреть статистику, обсуждать гипотезы, слушать специалистов и постепенно пришли к выводу, который сначала очень не хотелось принимать. Проблема была не в том, что мы делали плохой контент. Проблема была в том, что мы делали два хороших типа контента на одном канале, а YouTube такое смешение любит не очень. У нас долго жили рядом два формата. Первый формат — это авторские фильмы о людях, которые меняют свою жизнь и по дороге создают компании и продукты. На такой контент человек приходит за историей, героем, масштабом, поворотами и чужой траекторией. Ему интересно смотреть, как человек принимал решения, ошибался, менялся, во что упирался и за счёт чего вырос. Второй формат — экспертные ролики. В них я разбираю, почему у компании останавливается рост, из-за чего собственник вязнет в операционке и как превратить бизнес в управляемую систему. Сюда человек приходит уже за другим: не за историей героя, а за ответом на свой вопрос. Где стопорится рост, куда утекает прибыль, почему буксует команда и что с этим делать уже сейчас. На уровне здравого смысла кажется, что и то и другое про бизнес, значит, всё должно уживаться. На уровне YouTube это работает иначе. Платформа очень чувствительна к тому, зачем человек подписался на канал и как он реагирует на следующий тип контента. Если зритель пришёл за фильмами и историями, а следующим видео ему показывают экспертный разбор, он часто просто не включает его. Не потому, что ролик плохой. Просто в этот момент он пришёл не за этим. В обратную сторону это работает так же: человек подписался ради прикладного контента, потому что у него в компании всё дымится, а ему предлагают длинный фильм про чужую траекторию, и он тоже проходит мимо. В итоге канал начал отправлять алгоритмам смешанные сигналы. Одна часть аудитории лучше реагировала на фильмы, другая — на экспертные ролики. YouTube хуже понимал, кому что показывать, а мы смотрели на метрики и видели, что в системе появился шум, который уже нельзя объяснить одной неудачной обложкой или слабым заголовком. Перебрав гипотезы, мы подобрались к самой неприятной. Если совсем честно, эту мысль мы довольно долго отталкивали. Разделять каналы не очень удобно. Гораздо приятнее надеяться, что сейчас ещё немного докрутим упаковку, поправим рубрики, поменяем подход к обложкам, и всё само наладится. Но в какой-то момент стало понятно: дело не в монтаже и не в обложках. Просто двум форматам стало тесно в одном доме. Поэтому мы решили разделить каналы. The Selfmade Code остаётся пространством для авторских фильмов о людях, которые создают компании, продукты и новые рынки. Selfmade Tools становится каналом с моими разборами о бизнесе, систематизации и управлении прибылью. Упаковку второго канала мы ещё дорабатываем. Но если вам откликается тема роста бизнеса, систематизации, прибыли и выхода из ручного управления, можно уже подписаться на Selfmade Tools. Дальше именно там я буду разбирать такие вещи.🙌

Что делать, когда бизнес на 80 млн ₽ работает, а у собственника состояние как у айфона на 3%: вроде жив, но радости ноль В рамках рубрики-тренажёра «Совет директоров» помогите решить задачку. Ситуация. Ко мне пришёл предприниматель после моего видео про новые идеи на 2025–2026. Написал, что проникся подходом в поиске идей из ролика, и хочет обсудить, как ему запустить новые направления. Я уточнил стадию развития бизнеса и выяснил, что ребята делают туризм с гидами в прикольных локациях мира, работают и с VIP, и с обычными клиентами, текущий оборот около 80 млн ₽. На вопрос «Почему хочет запустить что-то новое?» отвечает: «Энергия пропала, операционку отдал команде, а сам теперь не понимаю, чем заниматься». Вопрос к вам: представьте, к вам приходит предприниматель с бизнесом, в котором ещё много что можно сделать, и просит помочь с запуском нового проекта. И обосновывает это просадкой энергии и отсутствием задач (так как всё отдал в команду). Какова бы была ваша рекомендация по его следующим действиям? Задавайте уточняющие вопросы и пишите варианты в комментариях. Чей вариант наберёт больше всего лайков, тот красавчик.