Smirnov Tech

В какой-то момент надо просто убить старый бизнес Иначе он убьёт вас. Поясню. Дело было во времена, когда я вёл своё агентство. Оно работало стабильно и приносило деньги. Тогда-то мы запустили собственную платформу для автоматизации рекламы — HiConversion. Она помогала заходить к крупным клиентам, открывала новые возможности. Мне казалось, что у нас сильная комбинация: есть команда, есть методика, есть свой продукт. Я искренне верил, что можно развивать и то, и другое. Но так было только в моих фантазиях 😁 На деле другие агентства не хотели пользоваться нашей платформой. Их пугало, что она принадлежит конкуренту. Боялись, что сольют данные, потеряют клиента, попадут в зависимость от нас. В общем, мы пытались усидеть на двух стульях и никуда не росли. А через год появился новый игрок. У него не было агентства, только чистый софт. Он сразу обозначил, что ни с кем не конкурирует (как агентство), а просто предлагает удобный инструмент. И этого оказалось достаточно, чтобы агентства начали к нему подключаться. За год он занял львиную долю рынка. Я хорошо помню этот момент. Перспективы ускользали прямо у нас на глазах. С другой стороны, было жалко закрывать то, что нарабатывали годами. У нас была команда, клиенты, история — не хотелось всё это терять. Сейчас понимаю: именно эта нерешительность и стоила нам роста. Платформа могла стать большим бизнесом, если бы я вовремя закрыл агентство и сосредоточился на продукте. Но я не смог отпустить прошлое. С другой стороны, теперь, когда искусственный интеллект быстро меняет рынки, такие ситуации будут возникать ещё чаще. У многих компаний параллельно со старой моделью уже появляются новые направления, новые продукты и новые способы делать ту же работу быстрее, дешевле и масштабнее. И проблема в том, что этот конфликт не всегда виден сразу. Если вы развиваете новое направление — не повторяйте мою ошибку. Пока ты держишься за старое, ты не дашь новому вырасти. Иногда нужно не оптимизировать старый бизнес, не перепридумать его, а просто закрыть. Признать, что он своё отработал. И идти дальше.

Я делал хороший контент, и в какой-то момент он начал мешать моему YouTube Я развиваю YouTube с конца 2024 года. В целом проект считаю удачным: он уже работает на имя, даёт полезные знакомства, сильную обратную связь, доверие аудитории и, при всех внешних ограничениях, приносит лиды и продажи. При этом вёл я его не как идеальный контент-проект, а как предприниматель, у которого параллельно есть работа, клиенты, поездки и операционка. Получалось примерно так: сняли, опубликовали, пошёл рост, потом случился загруз, и канал снова затих. Для YouTube такой ритм вреден. Когда публикации идут рывками, каналу сложнее набирать устойчивый темп. В прошлом квартале мы эту проблему более-менее починили. Укрепили команду, собрали процессы, вывели регулярный постинг. Казалось бы, дальше всё должно было поехать ровнее. Но вылезла следующая проблема: начали сбоить показы. Стали разбираться, смотреть статистику, обсуждать гипотезы, слушать специалистов и постепенно пришли к выводу, который сначала очень не хотелось принимать. Проблема была не в том, что мы делали плохой контент. Проблема была в том, что мы делали два хороших типа контента на одном канале, а YouTube такое смешение любит не очень. У нас долго жили рядом два формата. Первый формат — это авторские фильмы о людях, которые меняют свою жизнь и по дороге создают компании и продукты. На такой контент человек приходит за историей, героем, масштабом, поворотами и чужой траекторией. Ему интересно смотреть, как человек принимал решения, ошибался, менялся, во что упирался и за счёт чего вырос. Второй формат — экспертные ролики. В них я разбираю, почему у компании останавливается рост, из-за чего собственник вязнет в операционке и как превратить бизнес в управляемую систему. Сюда человек приходит уже за другим: не за историей героя, а за ответом на свой вопрос. Где стопорится рост, куда утекает прибыль, почему буксует команда и что с этим делать уже сейчас. На уровне здравого смысла кажется, что и то и другое про бизнес, значит, всё должно уживаться. На уровне YouTube это работает иначе. Платформа очень чувствительна к тому, зачем человек подписался на канал и как он реагирует на следующий тип контента. Если зритель пришёл за фильмами и историями, а следующим видео ему показывают экспертный разбор, он часто просто не включает его. Не потому, что ролик плохой. Просто в этот момент он пришёл не за этим. В обратную сторону это работает так же: человек подписался ради прикладного контента, потому что у него в компании всё дымится, а ему предлагают длинный фильм про чужую траекторию, и он тоже проходит мимо. В итоге канал начал отправлять алгоритмам смешанные сигналы. Одна часть аудитории лучше реагировала на фильмы, другая — на экспертные ролики. YouTube хуже понимал, кому что показывать, а мы смотрели на метрики и видели, что в системе появился шум, который уже нельзя объяснить одной неудачной обложкой или слабым заголовком. Перебрав гипотезы, мы подобрались к самой неприятной. Если совсем честно, эту мысль мы довольно долго отталкивали. Разделять каналы не очень удобно. Гораздо приятнее надеяться, что сейчас ещё немного докрутим упаковку, поправим рубрики, поменяем подход к обложкам, и всё само наладится. Но в какой-то момент стало понятно: дело не в монтаже и не в обложках. Просто двум форматам стало тесно в одном доме. Поэтому мы решили разделить каналы. The Selfmade Code остаётся пространством для авторских фильмов о людях, которые создают компании, продукты и новые рынки. Selfmade Tools становится каналом с моими разборами о бизнесе, систематизации и управлении прибылью. Упаковку второго канала мы ещё дорабатываем. Но если вам откликается тема роста бизнеса, систематизации, прибыли и выхода из ручного управления, можно уже подписаться на Selfmade Tools. Дальше именно там я буду разбирать такие вещи.🙌

Что делать, когда бизнес на 80 млн ₽ работает, а у собственника состояние как у айфона на 3%: вроде жив, но радости ноль В рамках рубрики-тренажёра «Совет директоров» помогите решить задачку. Ситуация. Ко мне пришёл предприниматель после моего видео про новые идеи на 2025–2026. Написал, что проникся подходом в поиске идей из ролика, и хочет обсудить, как ему запустить новые направления. Я уточнил стадию развития бизнеса и выяснил, что ребята делают туризм с гидами в прикольных локациях мира, работают и с VIP, и с обычными клиентами, текущий оборот около 80 млн ₽. На вопрос «Почему хочет запустить что-то новое?» отвечает: «Энергия пропала, операционку отдал команде, а сам теперь не понимаю, чем заниматься». Вопрос к вам: представьте, к вам приходит предприниматель с бизнесом, в котором ещё много что можно сделать, и просит помочь с запуском нового проекта. И обосновывает это просадкой энергии и отсутствием задач (так как всё отдал в команду). Какова бы была ваша рекомендация по его следующим действиям? Задавайте уточняющие вопросы и пишите варианты в комментариях. Чей вариант наберёт больше всего лайков, тот красавчик.

От Excel к платформе: как сделать так, чтобы бизнес рос не за счёт моих созвонов Во вторник мы выложили финальный выпуск сезона осень–зима The Self-Made Code, и сезон получился очень цельным: мы говорили и про мышление, и про бизнес, и про то, как люди двигают прогресс. Героями у нас были: – Леонид Кроль, – Константин Круглов, – Виктор Лысенко, – Егор Высоцкий, – Наташа Шагарина. Когда я ехал домой после съёмок, я поймал себя на простой мысли. Почти каждый герой сезона сейчас развивает продукты вокруг ИИ: кто-то в ранней стадии, а кто-то уже построил уверенный кэш-поток. И на этом фоне особенно странно выглядит то, что метод и система управления, которые я построил в SmirnovTech, до сих пор живут в Excel. Да, эти таблицы дают клиентам результат. Но у них есть цена: каждый новый клиент превращается в новую ручную сборку, в ещё один файл, в ещё одну версию, а иногда и в ещё один риск, что где-то поедет формула или кто-то по-своему поймёт метрику. И в этот момент я снова упираюсь в количество моих часов и созвонов. Параллельно я понимаю ещё одну вещь: скорость достижения результата и стоимость внедрения становятся ключевым фактором конкуренции. Если мое решение клиенту может сделать результат быстрее и дешевле, его выберут. И если я хочу оставаться сильным на рынке, мне нужно уметь делать это не ручным героизмом, а системой. И вот тут у меня возник неприятный вопрос к себе: почему я, 17 лет работая в IT, понимая платформенную логику и отвечая за весь AI в Cloud.ru, продолжаю отгружать свой метод так, будто на дворе 2009 год, а не 2026? Почему я не использую эффекты, которые дают платформа, агенты и ассистенты? Ответ оказался тоже довольно неприятен. Консалтинг — очень благодарная штука: он даёт маржинальность, спокойствие и предсказуемость. Когда рядом стоит cash cow, очень сложно честно решиться на новый цикл на 7+ лет, где ты инвестируешь, переживаешь и живёшь без гарантий, что всё это взлетит. Тем не менее я решил проверить гипотезу. Мы хотим создать платформу, которая связывает прибыль собственника с четырьмя потоками денег от клиента — привлечение, удержание, развитие и возврат — и каждый месяц обнаруживает отклонения и превращает их в конкретные задачи с проверкой эффекта. Чтобы вместо отчётов собственник получал простой ответ: где именно сломались деньги и что, кем и когда нужно сделать, чтобы это поправить. Короче, я снова в бою. Посмотрим, что из этого выйдет.

Как вести бизнес так, чтобы дома «вас узнавали», и при этом компания росла Вышел новый выпуск The Selfmade Code, и это первый выпуск в серии про женщин-фаундеров. Я вышел из разговора с ощущением, что Наташа Шагарина держит в голове столько контекстов, что у многих из нас в этот момент уже дымится календарь, и при этом она не пытается выстроить идеальный порядок любой ценой, она скорее умело маневрирует в жизненных обстоятельствах, через ощущения и тонкую сонастройку с собой. Без жесткого контроля, но с определенным принципами и навыками, которые действительно работают, если смотреть на ее впечатляющие результаты. Наташа соосновала Едадил, сервиса, который собирает акции, скидки и кешбэк в магазинах, чтобы люди планировали покупки заранее (проект выкупил Яндекс). Сейчас Наташа строит Aurora - AI-ассистент и напарник по дисциплине для вас и близких, который помогает вернуть внимание и держать быт управляемым: он аккуратно и очень точно напоминает про ваши же запланированные дела, без прессинга, подстраиваясь под вас, он ставит умные напоминания с контекстом, сортирует почту так, чтобы вы не пропускали счета, встречи и школьные письма, ведёт чек-листы и рутины, а ещё умеет хранить заметки, документы, скриншоты и вытаскивать из них главное (в проект инвестировал RTP Global Леонида Богуславского). Я для себя выписал несколько принципов, которые Наташа применяет в бизнесе, семье и жизни: Наташа: • не строит управление вокруг иллюзии, что всё можно контролировать. • держит постоянную обратную связь от клиентов и команды и быстро корректирует курс. • фиксирует lessons learned за период, чтобы команда училась быстрее, чем копятся ошибки. • встраивает семью в контекст, чтобы жизнь не распадалась на две несовместимые реальности. • строит связи и партнёрства через ясный разговор, без лишнего шума. • относится к развитию как к части профессии основателя, а не как к занятию на выходных. • готовит фундамент заранее, чтобы сыграть на скорости, когда рынок и технологии делают поворот. Если вам близка тема жизни в турбулентности без надрыва (а также, как можно жить в удовольствие в Лондоне) то посмотрите выпуск. 👉 Смотреть на Дзене

Тест на управленца: как ты реагируешь, когда твой “проект” проигрывает публично Сегодня у Платона были первые соревнования по дзюдо. Мы с утра поехали в Химки, в местную школу, где собрались ребята из Сколковской гимназии и ещё примерно семи школ, включая Хорошколу и Примаковку. Формат для малышей простой. Сзади крепят маленький поясок, и задача такая: в борьбе два раза первым вытащить поясок у соперника. Контакт есть, но правила понятные, и риск минимальный. Платон взял второе место в своей возрастной и весовой категории. Было два боя. Один он проиграл, один выиграл. И я приятно удивился, как он это прожил. Если я внутри сильно напрягался из-за результата, то он одинаково ровно принял и проигрыш, и победу. Он вышел, сделал, пожал руку, пошёл дальше. И ещё одна деталь, которая мне запомнилась. У нас была категория 2019–2020 года рождения, было около 70 детей. Старт был в 9 утра, воскресенье, и у татами бОльшая часть поддерживающих были отцы. Не «мама привела, папа занят», а наоборот: папы рядом, смотрят, переживают, поддерживают. Это круто наблюдать, потому что это какая-то нормальная картинка, которую хочется видеть чаще. И вот на фоне этой «отцовской» картинки у меня весь день крутилась одна мысль. Я недавно наткнулся на историю, где отец радовался в разговоре с психологом, что ребёнок рядом с ним всегда спокойный, удобный и правильный, а рядом с мамой может устроить шторм, и отец считал это проблемой мамы и её границ. А психолог там разворачивает всё иначе и задаёт простой вопрос: видел ли ты хоть раз, чтобы твой ребёнок плакал рядом с тобой, чтобы он рядом с тобой реально срывался, злился, спорил, требовал, показывал слабость. И если ответ нет, то спокойствие иногда означает не воспитанность, а осторожность. Ребёнок не всегда спокойный потому, что ему хорошо, а потому, что он держит себя в форме, чтобы не потерять любовь и одобрение, он как будто сдаёт экзамен на удобство. А настоящие чувства появляются рядом с тем, кто выдержит, то есть рядом с тем, кто не уйдёт, не обесценит, не накажет эмоцию, не сделает из проигрыша позор, а останется рядом и после крика, и после слёз, и после злости. Поэтому рядом с мамой ребёнок часто сложнее не потому, что она слабее, а потому, что она для него безопаснее, и он позволяет себе быть живым. И вот в Химках я это увидел вживую, только в совсем бытовом виде. Рядом со мной стоял папа одногруппника Платона по саду. Его сын проиграл оба поединка, и папа встретил его спокойно. Он подсветил, что получилось, и сказал, что добавят дисциплины и станет лучше. А рядом был другой отец, и там после проигрыша включилась резкость и давление. Ребёнок подошёл к родителям, потянулся к маме, а отец буквально отрезал: «Мать, отойди». И дальше пошли фразы в духе: «Больше мать на соревнования не берём», «Соберись», «Это что ты здесь устроил?» И здесь у меня к вам вопрос. Как вы думаете, что ребёнку важнее в такие моменты (поражений): чтобы ему объяснили, как правильно, или чтобы его просто выдержали рядом, даже когда он проиграл и ему стыдно/страшно?

Как работать головой, а не поясницей, и почему мой стол теперь выше моей самооценки😀 Я много работаю в онлайне, и домашний кабинет у меня стал главным рабочим местом. День обычно выглядит так: читаю документы, созвоны с клиентами, которых веду в рамках консалтинга, работа с командой. И когда ты сидишь в одном месте по 8–10 часов, тело начинает регулярно подавать сигналы. В какой-то момент задумался. Если этому процессу уделяю так много времени и получаю результат, то почему размышляю так экономно (по типу - взять стул который был под рукой, а не тот, который удобный). К тому же, осознал, что в 20 лет сидячий режим почти не заметен, а когда ближе к 40 🥺😊 спина и колени уже намекают регулярно. Поэтому решил собрать себе нормальное рабочее место под удалёнку. С чего начал. Купил стол для работы стоя. И мне очень зашло! Во-первых, он большой. На столе спокойно живут два ноута, клавиатура и тачпад, лампа и большой монитор. Во-вторых, он нормально регулируется по высоте. Я высокий, и обычные столы почти всегда заканчиваются сутулостью. Здесь я настроил три положения и переключаю их одной кнопкой. В-третьих, стоя мне проще держать фокус. Как только чувствую, что начинаю залипать, я поднимаю стол, встаю, и голова быстрее включается. Не потому что это магия продуктивности, а потому что тело меняет режим. Побочный бонус. Пока у меня не было офиса, высокий стол спасал документы от атак маленького сына. У ребёнка свой план по разрушению порядка👮‍♂️. Дальше. Сделал InBody тест в спортзале - он показал, что нужно добавить кардио. Несмотря на то, что я хожу в зал три раза в неделю, не хватает "полировки" кардио на лайте, без героизма. В тёплые сезоны я два раза в неделю делаю утренние прогулки по Мещерскому парку, а зимой это легко выпадает. Отсюда и эффект. Поэтому купил себе беговую дорожку, подвинул её под стол, и теперь во время созвонов или когда смотрю youtube, спокойно нахаживаю шаги. Это тот редкий случай, когда ты не ищешь специально время на здоровье, а просто встраиваешь движение в то, что и так делаешь каждый день. И финальный штрих. На Новый год я добил комплект классным креслом. Подголовник, поясничная поддержка, подлокотники, регулировка высоты, всё встаёт под стол. И вот тут эффект самый понятный: уходит ощущение, что ты весь день ёрзаешь и пытаешься найти позу, в которой не развалишься. Печатать легче, потому что руки не висят в воздухе. В итоге к концу дня мне стало заметно легче физически. В чем увидел мораль для себя — всегда делай комфортными контекст/среду, в которых проводишь много времени. Всё окупится с хорошими иксами. p.s. Стол и кресло брал в компании Эргостол. Если кому-то нужно будет что-то подобное, дали мне промокод ("smirnovtech", скидка 10%).

Как сделать так, чтобы сотрудники почувствовали ответственность, но не начали писать завещание? У вас бывает ощущение, что сотрудники работают сколько хотят, а не сколько реально нужно бизнесу, отделы постоянно спорят друг с другом, ответственность размыта, лучшие люди уходят ровно тогда, когда вы на них рассчитываете? А ещё, что без вас всё быстро начинает сыпаться? Почти всегда причина одна: у команды нет системы, которая связывает их деньги с вашими целями как собственника. В такой ситуации KPI идут фоном и не работают как следует. А вы остаетесь человеком, который каждый месяц дожимает нужные метрики вручную. У меня был подобный пример с клиентом — компанией «Коалиция». Тогда Иван Лебедь сказал, что уже в первую неделю после внедрения мотивации по KPI у них ожил чат, люди начали обсуждать данные, стали приходить с вопросами, предлагать решения и в итоге “дотягивать” важные для бизнеса метрики.. А те, кто не хотел отвечать за результат, просто ушли. И вот это чувство, что людям стало не всё равно, любой собственник замечает сразу, потому что оно резко разгружает голову. Я снял ролик, где показываю, как работает модель мотивации от KPI, которая делает ответственность общей. Но при этом не превращает жизнь сотрудников в гиперстресс. Что разбираю в видео: – Почему настраивать мотивацию нужно с генерального директора и ключевых топов, иначе ваша система умрёт на первых же попытках внедрения. – Почему мотивация должна рассчитываться на месяц, квартал и год, чтобы люди начали работать в долгосрок и не ломали вашу стратегию – Как разделить доход на фикс и KPI-зависимую переменную часть, чтобы сотрудник чувствовал последствия своего результата, но при этом не терял стабильности. – Как не попасть в ловушку, когда бизнес растёт, а свободного кэша не прибавляется, потому что ФОТ растёт линейно вместе с выручкой. И как собрать модель, где доходы растут быстрее расходов. – И главное — я показываю готовый шаблон-калькулятор, где сотруднику достаточно заполнить факт, и формулы автоматически посчитают бонус. И на проверку этого уходит всего 5 минут вместо часов споров и пересчётов. Шаблон мотивации можно забрать в моём боте в Telegram. Если хотите, разберём ваш кейс за 30 минут. P.S. В ролике я опираюсь на готовые KPI, поэтому приложил тот самый файл с примером KPI для маркетолога (результативность, эффективность, качество), чтобы вам не начинать с пустого листа. 👉 Смотреть на Дзене

В рамках рубрики-тренажера «Совет директоров» помогите решить задачку Ситуация. Ко мне в работу пришёл клиент - собственник IT-платформы в логистике. Бизнесу 20+ лет. Выручка около 2,2–2,3 млрд ₽. Рынок фрагментированный, при этом собственник оценивает его размер примерно в 200 млрд ₽. Компания растёт на 60–70% в год и почти всё время живёт в кассовых разрывах. Параллельно собственник растит направления: свой автопарк, перечень услуг, плюс размышляет о запуске финансовых блока финансовых сервисов и выход на международный рынок. Для управления группой компаний внедрено приличное количество управленческих инструментов: – проведен аудит и внедрены новые правила отчетности – совет директоров – сотни отчетов и дашбордов по юнитам, функциям Но собственник говорит о том, что при всем этом богатстве ощущает хаос вокруг. Желаемое состояние. Собственник хочет прийти к управляемому холдингу, где: – Имеются несколько ключевых метрик, по которым он может сразу понять план-факт, разрыв. – Бизнес юнит-лидеры отвечают за конкретные метрики. – Команда работает самостоятельно, держит курс на большую цель (10 Млрд), и при этом собственнику не нужно их постоянно контролировать. Что сейчас мешает: – Дефокус уже случился — направлений много, приоритетов тоже много =). – Нет зафиксированного плана по прибыли и понятной системе, что считать опорной прибылью. – Отчётов слишком много, а простого управленческого дашборда (что смотреть каждую неделю и кто за это отвечает) нет. – Собственник почти не трогает коммерцию — он сам говорит, что с коммерческим руководителем общался считанные разы за год. – Команда сильная и стабильная, но ей нужен апгрейд подхода, иначе она продолжит работать в старом формате. Вопрос к вам: представьте, что вы заходите в такую компанию как операционный партнёр. Что вы сделаете первым шагом? Задавайте мне уточняющие вопросы и пишите варианты решения в комментариях. Правильных и неправильных ответов нет, мы просто рассуждаем. Чей вариант наберет больше всего лайков, тот молодец! Поехали!

Как сделать так, чтобы каждая встреча с командой заканчивалась списком конкретных действий, а не пустой болтовней Первое моё знакомство с бизнес-трекингом случилось в 2010 году, когда я попал в венчурный билдер Fastlane Ventures. Тогда у меня почти не было опыта эффективного управления командами, поэтому, когда я увидел, как ими управляют в компании, которая системно растит технологические компании, я был поражен. Тогда в FLV уже было приличное количество проектов (порядка 15). Для того, чтобы “держать руку на пульсе” — основатели билдера — Паскаль Клеман и Оскар Хартманн организовали специальные трекинг встречи: проводили ежемесячные встречи с командами. Команда приходила, рассказывала про планы (в цифрах), факты и действиями, которые планировали сделать в следующий месяц. Несмотря на первоначальный стресс, который я испытывал тогда, я быстро почувствовал их пользу. Для собственников это был способ проконтролировать метрики (без постоянного микроконтроля) и быстро погрузиться в контекст. А для руководителя это была возможность использовать опыт инвесторов для решения своих целей, а с другой стороны, через такие встречи стимулировать команду мыслить проактивнее. Когда я перешёл из роли наёмного сотрудника в роль собственника, я понял, что это (трекинг) не такой уж простой процесс. Задач к исполнению становится очень много, их нужно приоритизировать. Поэтому я в эту практику добавил доп часть: всегда спрашивать предлагающего идею, какую метрику это действие увеличит и насколько. Далее, уже гораздо проще выбрать, что делать — нужно выбрать задачи, которые с наибольшим эффектом могут вырастить самые проблемные метрики за фиксированный промежуток времени. Вот так для меня открылся инструмент “трекинг команды”. И теперь я даже не представляю, как без этого инструмента сделать нужный результат руками команды (а не самому). Делаю я это так: – Ставлю цель, декомпозирую её на метрики, ставлю на каждую метрику ответственного. – Устанавливаю ежемесячный ритм встреч, на которых смотрю в дашборд, как выполняются годовые планы по цели. – Каждого ответственного за конкретную метрику прошу пояснить, какой результат он получил, почему не получил, как он планирует это исправить и в какой срок. В декабре я с клиентами собрал их дашборды собственников на 2026 год. И сейчас я отслеживаю прогресс по цифрам и инициативам и вижу, что у собственников не выполняются метрики, времени ни начто не хватает, забот очень много, команда не проявляет инициативу. Я это слушаю, потом заныриваю внутрь, и для меня становится очевидно: в компании нерегулярно следят за метриками, либо нерегулярно собираются с командой, либо ребята приходят на эти встречи без собранных данных и уж тем более без перечня действий с ожидаемым результатом. И именно это лечится трекингом. Если вы сейчас в ситуации, когда метрики не выполняются, задач много, а все процессы упираются в вас, то это как раз тот случай, когда я очень советую начать внедрять трекинг. Он выдаёт вам понятную картинку — план-факт-разрыв, ответственные и список действий с ожидаемым результатом. Прикрепляю ссылку на новый лендинг трекинга, который команда недавно упаковала. Если хочется получить больше представления, как работает такой процесс, как его настраивать, советую посмотреть. Там же вы можете забрать шаблон трекинга, который можно настроить под себя. 👉 Смотреть лендинг

Как перестать годами искать идею и за 30 дней дойти до первых денег Недавно я проводил опрос, где увидел, что часть аудитории моего канала находится в стадии «ещё не создал свой бизнес». Этот пост в первую очередь для вас. Я понимаю, почему хочется отложить запуск бизнеса "на потом" - потому что вокруг много причин, чтобы ничего не начинать. И каждая причина веская За 17 лет вижу похожую картину: выигрывают не те, кто угадал лучший год или лучший момент, а те, кто сделал старт управляемым и оцифрованным. Снял ролик, в котором даю пошаговый процесс, как стартовать в 2026 так, чтобы не стать статистикой, когда стартапы закрываются в первый год. Внутри я разложил механику без лишней романтики: – Сначала вы перестаёте изобретать уникальную идею и находите модель, которая уже доказала спрос на другом рынке, потому что там уже заплатили миллионы за тесты гипотез, а вам не нужно повторять эти ошибки. – Дальше вы не пишете код и не делаете продукт, вы делаете воронку интервью, где из 25-50–100 разговоров вы доходите до сегмента, у которого реально "болит", и потом проверяете не интерес, а готовность платить. – Только после этого (!) вы делаете MVP и добиваете первые customer success, чтобы доказать себе, что вы можете делать клиента счастливым (решать его задачу) • После этого пробуете этот успех развить на чуть бОльшем объеме клиентов и доказать себе, что у вас есть рецепт (и что это все не случайность) Отдельно в ролике я разбираю тему денег, потому что на этом шаге многие делают две глупости: – они либо бесконечно ищут объяснения, что денег нет, – либо берут кредиты, делают идеальный продукт и потом узнают, что рынок его не ждал. Решил подсветить и раскрыть иные варианты: поддержка от окружения и работодателя, предоплаты от клиентов и др. Ну, и дальше проверка бизнес-модели по четырём вопросам, чтобы рост не превратился в проблемы. 👉 Смотреть на Дзене Напишите в комментариях, что для вас сейчас звучит сложнее всего: найти идею, провести интервью, продать до разработки, или найти первые деньги на запуск.

Итоги конкурса 26 января я обещал подвести итоги конкурса, и я это делаю. Я просил рассказать про лучшее управленческое решение прошлого года, которое вы приняли на основе конкретных цифр: где именно приняли решение, какие метрики вас к этому подтолкнули и какой результат вы получили. Мы не зафиксировали критерии победы заранее, поэтому я формулирую их сейчас, чтобы было честно и прозрачно. Я выбирал ответ, в котором одновременно есть измеримая исходная проблема, понятный управленческий рычаг и результат, который можно связать с этим решением. Победителем я выбираю Тимура Котова. Мне понравилось, что в ответе есть точная управленческая логика. Во-первых, участник назвал измеримую проблему: в низкие месяцы выручка падала на 25–30% при неизменном фиксированном фонде оплаты труда. Во-вторых, он изменил правила в двух конкретных функциях, в продажах и в работе кураторов, и привязал затраты к фактическому результату. В-третьих, он описал эффект, который важен любому собственнику: расходы перестали жить отдельно от выручки, а значит снизился риск кассовых разрывов. Отдельно скажу спасибо Юрию Журавлёву и Ксении Молокановой. Первый показал сильную идею про управленческие планёрки через цифры и рост рентабельности, а Ксения подняла важную тему про LTV и продуктовую стратегию. Но в рамках этого конкурса мне не хватило конкретных метрик до и после, чтобы сравнить ответы по одной шкале. Тимур, напишите мне в личку, пожалуйста, и выберите один приз из списка в посте. Я подстрою формат под вашу задачу и проведу созвон. Буду проводить такие конкурсы дальше. Если вы хотите, чтобы в следующий раз я заранее зафиксировал критерии, напишите в комментариях, какие критерии выигрыша вам кажутся самыми честными — строгость цифр, масштаб описанного эффекта, сложность решения или качество описания.