Николай Сиволап: Точка Сборки

И вчера я открыл её с посещения мероприятия «День предпринимателей» в кластере «Ломоносов». Это был насыщенный день: три зала с мероприятиями, между которыми было всего по 10–20 минут перерыва. Так что даже поесть толком времени не было, а одновременно побывать в нескольких залах, как всегда, очень хотелось. Не буду пересказывать, что там происходило, а лучше поделюсь наблюдениями. Начну с ясности. Слово «ясность» с главной сцены звучало неоднократно и от разных докладчиков. И что особенно приятно, привнесение ясности предпринимателям является первичной задачей для Московского правительства в работе с бизнесом...

!

На одном воркшопе зашла речь о том, что инвесторы требуют большого внимания от собственника. Настолько, что до 50% времени основатель выделяет на взаимодействие с инвесторами в том или ином виде. И это обязательно стоит учитывать в своей работе. И тогда один из участников задал такой вопрос: «Как сделать так, чтобы минимизировать взаимодействие с инвесторами, чтобы не выделять столько времени?» Для меня это сначала звучало странно, и я ответил: никак. Ведь пока инвестор от вас чего-то хочет, значит, вы ему интересны, и у вас как у компании есть для него полезность...

!

Не всякую управленческую проблему можно решить наймом ещё одного сильного человека. Иногда в компании людей уже достаточно. Есть руководители. Есть кому думать. Есть кому делать. Но почему-то ничего по-настоящему не сдвигается. Тогда обычно начинают делать то, что выглядит самым разумным: искать ещё одного сильного, добавлять новую роль, собирать ещё встречи, ещё раз всё проговаривать. И какое-то время это даже создаёт ощущение движения. Но потом становится видно, что дело было не в нехватке рук...

Сильный управленец становится ограничением для своей компании не тогда, когда слабеет. Скорее наоборот. Часто это происходит в тот момент, когда он всё ещё очень силён, очень включён и по-прежнему способен тащить на себе огромное количество всего. Но именно здесь и начинается проблема. Компания растёт. В ней становится больше людей, больше задач, больше связей между ними, больше цены ошибки. И в какой-то момент выясняется, что тот способ управления, который раньше действительно двигал её вперёд, теперь уже не развивает, а сдерживает...

Сильные управленцы без управленческой рамки, которую они приняли на себя, ослабляют компанию, а не усиливают. Потому что сила каждого из них в какой-то момент начинает становиться антисилой для другого. Считается, что лучший вариант основателей стартапа — это два человека: один отвечает за продажи в широком смысле этого слова, другой — за техническую реализацию в широком смысле этого слова. И это понятно. Тогда управленческая рамка формируется на уровне функциональных отличий каждого из основателей...

Сильный управленец становится ограничением для собственной компании не тогда, когда слабеет. Он становится ограничением тогда, когда компания входит в этап, для которого его прежний способ держать систему уже не подходит. Есть теория S-образной кривой, которая описывает этапы развития продукта: от появления идеи до увядания. Позже эту логику стали переносить и на развитие компаний. И одна из важных мыслей здесь в том, что на разных этапах компании нужны разные типы управленцев и сотрудников. Не...

Когда основатель по-настоящему задумывается о будущем компании? В начале. Когда только начинает её строить. Тогда у него есть первый образ будущего, к которому он хочет прийти. Потом компания и собственник проходят этап за этапом становления: растёт компания, растёт и сам владелец как управленец. Но именно в этом пути образ будущего часто начинает размываться. Он превращается либо в мечту, либо вообще уходит из поля зрения основателя. А ведь управленец отличается от исполнителя не только тем, что отвечает за результат или знает, как лучше...

В бизнесе так же. Когда компания стартует, она концентрируется на том, чтобы разогнаться и выйти на выручку, которая позволит ей быть экономически устойчивой и оставаться на плаву. И вот она разогналась. Бежит. Но в какой-то момент движение перестаёт приводить к развитию. Этот момент я называю ограниченностью управленческой модели, или «крысиными бегами». Вроде всё работает, все трудятся, есть заказы, но всё движение остаётся на месте. Это как бежать по беговой дорожке. Ты бежишь, тратишь усилия, растишь мышцы, но на самом деле стоишь на месте...

Если что-то однажды дало рост, возникает естественное желание продолжать именно это. Логика понятна: проверенные процессы создают устойчивость, устоявшиеся управленческие конструкции дают предсказуемость, а точки опоры позволяют не распыляться на лишние изменения. И пока контекст остаётся прежним, эта логика действительно работает. Со временем такие элементы начинают восприниматься не просто как инструменты, а как фундамент. Вся управленческая модель выстраивается вокруг них таким образом, чтобы их не нарушить...

#полезныевопросы Вопросы по теме "Скорость и система — когда разгон ломает качество" собраны в отдельном плейлисте YouTube ВКонтакте