Евгений Калинин

Если в бизнесе бардак, рост остановится. Навести порядок – задача, в которую рано или поздно упирается любой фаундер. Сотрудники тупят, ошибаются, забивают, теряются сделки, срываются сроки, падает качество, или что-то еще ломается и случается коллапс. И за все это крайний – фаундер. На ранних этапах развития бизнеса это нормально, он тушит руками пожары, всем все объясняет, не дает совершить совсем уж жестких ошибок. Но с ростом масштаба нестандартных случаев, требующих включения головы – чаще всего именно головы фаундера – становится слишком много. Фаундер тонет в потоке проблемных ситуаций,...

В кризис богатые богатеют, а бедные беднеют. Но кроме богатых и бедных есть еще те, кто в серединке. На них очень удобно строить бизнес, их много, они понятные, среднестатистические. Но в кризис они стремительно заканчиваются, часть из них сваливаются к бедным, часть поднимаются к богатым, а в середине никого не остается. Если ваш продукт рассчитан на средних – ваша аудитория схлопнулась. Придется пивотиться. Либо вниз, либо вверх. Вниз, к бедным – это снижать цены, строить дискаунтера. Для этого вам нужна какая-то неочевидная возможность, технология, компетенция, актив, ресурс – что-то, что позволит снижать цену еще быстрее, чем снижается рынок...

Почему у одних предпринимателей кругом кризис, все плохо и суши весла, а у других все растет, как не в себя У нас с вами сейчас есть две версии реальности. В одной – кризис, войны, безумный Трамп, налоги и тарифы. А дальше будет еще хуже, потому что AI нас всех лишит работы и агентности. В этой реальности кризисы – это главное, что происходит, а AI это обман и пузырь. Живется в ней так себе. В другой реальности главное – это, как раз AI, а кризисы и Ормузский пролив – ну, разберутся как-нибудь. Войны и налоги – это, конечно, плохо, но есть AI и точки в экономике, которые растут как не в себя...

У предпринимателя бывает всего две проблемы: понять, что делать, и доделать до результата. Понять, что делать — это про стратегию. Разобраться: куда идёт бизнес, какие у него цели, что там не работает. Ну, то есть провести диагностику, сформулировать главное ограничение, придумать гипотезы. А дальше эти гипотезы нужно, собственно, реализовать. И огромное количество людей, в том числе и предпринимателей, естественно, ломаются не на том, что именно делать. Они знают, что делать, но не доделывают. Я это видел миллион раз. Да ладно, я и за собой это тоже знаю, не только у клиентов вижу. Понятно, что делать, есть план, но этот план не реализуется...

Через мои руки прошло много сотен людей, которые переходили в консалтинг из найма или предпринимательства. И все они делают примерно одни и те же ошибки, которые стоят им много миллионов рублей и лет работы. Вот 5 главных ошибок, которые мы в Школе трекеров наблюдаем у людей, начинающих консультировать. 1. Продавать дешево. «Я начинающий консультант, я не уверен в продукте, в своих силах, у меня нет сильного бренда, кейсов, да и кто я вообще такой – так что я сначала буду продавать дешево, потом стану опытным консультантом и тогда уже буду повышать цены». Во-первых, когда вы так делаете, вы продаете не тот продукт не тем людям...

Что общего у разработки софта, развития бизнеса и личностного роста? Знаете, почему разработка софта стала первой задачей, на которую навалились создатели AI-моделей, и довольно успешно ее решили? Там очень просто понять, получился ли у модели ожидаемый результат. Код либо работает, либо нет, либо соответствует требованиям (если они хорошо написаны), либо не соответствует. И можно его чинить до тех пор, пока не заработает. Этот подход сформулировал еще Норберт Винер, создатель кибернетики: что-то сделать, проверить, работает ли, скорректировать. Он заметил, что так устроены и автоматы, и живые организмы, и социальные системы...

Люди ходят на мастермайнды, а бизнес у них от этого не растёт. Почему? Это зависит от структуры мастермайнда. Есть два основных подхода к организации мастермайндов, форум-групп и прочих подобных активностей, и у каждого из них есть свои ограничения. Первый формат: запросы по кругу В этом формате каждую неделю все, у кого есть запрос, озвучивают его, а другие в ответ рассказывают что-нибудь из своего опыта. Каждому достается 15-20 минут (ну или полчаса). Тут вообще не происходит никакой диагностики бизнеса. Люди отвечают на поставленный вопрос. Какой вопрос задашь, такой ответ и получишь. С такой встречи можно унести ответ на тот вопрос, с которым ты застрял...

Когда компания оказывается в кризисе из-за того, что были какие-то жирные годы, наросла команда, а потом жирные годы закончились – или просто где-то что-то пошло не так, случилась кризисная ситуация, и возможности так же свободно и вольготно существовать с большой раздутой командой больше нет – компания начинает чистку. Чистку можно делать двумя способами, в двух режимах. Речь тут про сравнительно небольшую компанию – человек до 100–200. Первый режим – традиционный. Он про то, чтобы посмотреть, где можно сэкономить, где можно порезать косты, где можно кого-нибудь уволить, перераспределить функции, чтобы снизить расходы...

Но мне все равно нравится работать с ним в паре Мой AI бот для трекинга - зануда. Я и сам тоже зануда, но мне клиенты этого обычно не говорят. А боту сказать легче: Clariozo – мой джун, с которым мы ведем совместный трекинг. Я встречаюсь с предпринимателем раз в месяц, делаю глубокую диагностику, потом загружаю в бота, а он собирает спринт по всем правилам: цели, ограничения, гипотезы, задачи спринта. А дальше у нас в Телеграме есть группа, в которой мы втроем: клиент, я и бот. Клиент разговаривает с ботом: рассказывает, что получается, что нет, просит совета, если что-то непонятно...

Дело вовсе не в неопытности руководителей Чайка-менеджмент – это стиль управления, при котором руководитель внезапно прилетает, громко кричит, машет крыльями, накидывает задач, а потом улетает, оставив после себя беспорядок, с которым должны разбираться другие. Обычно считается, что это плохо. Что это происходит из-за того, что руководитель неопытен или токсичен. Но дело не обязательно в нем. У чайка-менеджера много предпринимательской энергии. Само по себе это ни хорошо, ни плохо. Она нужна, когда...

Большинство компаний вообще не занимаются развитием клиентов. А если и занимаются, то на 10% от того, как это надо делать. Чаще всего здесь речь про B2B бизнесы с достаточно сложным продуктом с регулярным потреблением. У каждого клиента есть какой-то бюджет, который он тратит, скажем, в месяц. Этот бюджет может меняться от месяца к месяцу – сегодня больше, завтра меньше, или наоборот. Например, так устроены рекламные бизнесы: клиенты запускают кампании, в зависимости от того, насколько хорошо у них получается, они могут увеличивать или уменьшать бюджет...

Четвертая часть рассказа про чеклист главного ограничения в бизнесе В предыдущих статьях я рассказал про чеклист, который мы используем, чтобы проверить, насколько хорошо в ходе диагностики определено главное ограничение бизнеса. Я уже описал первые три пункта этого чеклиста: Сегодня расскажу про оставшиеся три критерия. Все они про то, как связаны друг с другом различные элементы структуры деятельности бизнеса. На всякий случай, давайте напомню вам Основной фреймворк трекинга. В каждом бизнесе в каждый момент времени есть ровно одно главное ограничение на пути к росту...