Система Управления Бизнесом

Чем подробнее вы объясняете задачу, тем быстрее она к вам вернётся Вы ставите руководителю задачу. Он слушает и начинает уточнять: «А сколько встреч считать нормой? А в какой таблице вести? А кто будет заполнять?» Кажется, что это хороший знак. Человек вникает, хочет сделать правильно. Вы отвечаете на первый вопрос, потом на второй, на третий. Через час вы уже расписали ему всю работу. И вот так задача незаметно вернулась к вам. Вопрос «сколько встреч — норма» правильный. Норма действительно нужна. Но кто должен её определить? Тот, кто будет управлять продавцами. Не собственник и не директор над ним. Здесь важный принцип. Руководитель говорит подчинённому, какой результат хочет увидеть в конце. А тот сам понимает, что для этого нужно сделать. Норму, таблицу, порядок заполнения и ещё массу всего. Если бы вы объясняли каждый шаг, ушёл бы миллион часов. И толку не было бы: вы бы делали работу руководителя вместо него, а он оставался бы исполнителем. Это не значит бросить человека одного. Задачу вы объясняете до тех пор, пока он не поймёт, какой результат нужен. Но объясняете именно результат. Что должно лежать на столе в конце: какая таблица, по кому, с какими оценками. Когда человек снова спросит «а сколько?», можно спокойно ответить: «Это ты мне скажешь. Ты руководитель, тебе и решать, какая норма. Мне важно увидеть вот это». Так говорят со взрослым человеком. Менеджер с менеджером. Если собственник отвечает на все «как», руководителем остаётся только он сам. Вспомните последнюю задачу, которую вы ставили руководителю. Посчитайте: сколько раз вы сказали, что хотите получить, а сколько — как это сделать? Если «как» больше, задача, скорее всего, снова у вас. Кто у вас решает, какая норма у сотрудников, — руководитель или вы? Если решаете вы и всё по-прежнему держится на вас — не нужно перестраивать сразу всю компанию и изучать десятки инструментов. Берём одно направление — то, от которого больше всего зависит ваша прибыль, — и за 30 дней вместе доводим его до работающей системы. А ваших руководителей — до умения управлять по ней, чтобы система не развалилась, когда я уйду. А получив первый результат, вы уже уверенно перенесёте её на всю компанию. Без курсов. Без теории. В вашем реальном бизнесе. Напишите мне слово «КОНТУР» — разберём, с какого направления начать именно у вас.

Таблица с цифрами — ещё не управление Руководитель отдела продаж открывает таблицу. У менеджера за вчера: назначено десять встреч, проведено четыре, отправлено шесть договоров, подписано два. Простой вопрос: это хорошо или плохо? Честный ответ — непонятно. Четыре встречи могут быть ужасным днём. А могут быть великолепным. Цифра сама по себе ничего не говорит. Ни вам, ни руководителю, ни самому менеджеру. Цифра есть, а управления нет Картина обычно одна и та же. В компании есть отчёты, статистика, CRM. Цифр много. Но спросите собственника: «Как вчера работал каждый продавец?» — и ответа нет. Таблица есть, а мнения по ней нет. Дело не в том, что руководитель плохо считает. Просто от него ждут цифру, а не оценку. А пока нет оценки, не видно, где плохо. Значит, и улучшать нечего. Оценка, причина, действие Рядом с цифрой должна стоять оценка руководителя. Пять — отлично. Четыре — хорошо. Три — плохо. Два — ужасно. Да, это субъективно. В этом и смысл: это его мнение как руководителя. Если пять или четыре — на этом всё. Если три или два, появляются ещё две колонки. Первая: почему так. Например: «Две встречи — мало, нужно пять». Вторая: что сделать, чтобы было пять. И так каждый день по каждому человеку. Двенадцать продавцов — двенадцать оценок за вчерашний день. А через день видно, сработало ли то, что руководитель решил сделать. Звучит просто. На деле за этим много работы: считать, смотреть, думать каждый день. Но без этого управления нет. Есть наблюдение за цифрами. Такой отчёт собственник читает без дополнительных вопросов. Он видит не только деньги. Он видит, кто как работает, кто отлично, кто плохо, и что с этим уже делается. Завтра утром спросите руководителя отдела: «Как вчера работал каждый из твоих людей — на пять, на четыре, на три? И что ты делаешь с теми, кто на три?» Посмотрите, ответит ли он сразу — или пойдёт открывать таблицу. А у вас руководители ставят своим людям оценку — или приносят только цифры? Если приносят только цифры и всё по-прежнему держится на вас — не нужно перестраивать сразу всю компанию и изучать десятки инструментов. Берём одно направление — то, от которого больше всего зависит ваша прибыль, — и за 30 дней вместе доводим его до работающей системы. А ваших руководителей — до умения управлять по ней, чтобы система не развалилась, когда я уйду. А получив первый результат, вы уже уверенно перенесёте её на всю компанию. Без курсов. Без теории. В вашем реальном бизнесе. Напишите мне слово «КОНТУР» — разберём, с какого направления начать именно у вас.

Задача не поставлена, пока её не пересказали Вы объяснили руководителю задачу. Он кивнул: «Понял». Через неделю приносит работу — и это совсем не то, что вы имели в виду. Знакомо? Неделя потеряна. Вы раздражены. Он обижен: «Я же сделал, как вы сказали». Первая мысль — человек невнимательный. Или не тот человек. Но чаще дело в другом: задачу никто не проверил на понимание. «Понял» — это не проверка. Это вежливость. Посмотрите, как это бывает. Руководителю объясняют: нужна таблица, где по каждому продавцу за вчера стоит оценка количества встреч. Просят пересказать. Он отвечает: «То есть таблица качества проведённого дня сотрудника». Звучит похоже. Но это другое: было количество, стало качество. Одно слово — и через неделю на столе лежала бы не та таблица. Поэтому задача не поставлена, пока человек не пересказал её своими словами. Не «понятно?», а «расскажи, о чём мы договорились». Если пересказ не совпал, это не повод злиться. Может, вы плохо объяснили. Объясните ещё раз. И снова попросите пересказать. До тех пор, пока не совпадёт. Кажется, что это лишнее время. На деле это несколько минут против недели работы впустую. И ещё одна деталь: в управлении каждое слово важно. «Количество» и «качество», «цифра» и «оценка» — для руководителя это разные задачи. Если слова плывут на постановке, результат поплывёт тоже. Пусть человек записывает договорённость прямо во время разговора. Так работает любая постановка задачи — бухгалтеру, прорабу, шеф-повару. Чем дороже ошибка исполнения, тем важнее пересказ. Сегодня, когда будете давать следующее поручение, не спрашивайте «понятно?». Скажите: «Расскажи, что ты сейчас понял». И послушайте, совпадёт ли это с тем, что вы имели в виду.