Сергей Дубовик. Апгрейд закупок

Закупщик увеличил отсрочку платежа. Как посчитать экономию, которой он добился и справедливо рассчитать премию? Менеджер по закупкам провел переговоры с поставщиком и согласовал изменение отсрочки с 7 календарных дней на 30 дней, при этом стоимость приобретаемой продукции и услуг не изменилась. Как посчитать экономию, а также премию сотруднику? Вариант 1. Прямой расчет экономии за улучшение отсрочки. Достигнутую экономию в этом случае можно рассчитать по формуле: Экономия = (КДО / 365) × (СЗДС / 100) × СС Экономия — достигнутая экономия от сделки за анализируемый период, руб. КДО — количество дней отсрочки, на которое было изменение в условиях оплаты. Например, было -5 дней (оплата за 5 дней до получения), а стало 14 дней отсрочки с момента получения — КДО=19. Была отсрочка 30 дней, стала 45 дней с момента получения — КДО=15. Если отсрочка платежа стала меньше, чем была, КДО будет иметь отрицательное значение. Например, была отсрочка платежа 21 день, а стала 7 дней — КДО=-14. СЗДС — стоимость заемных денежных средств, % годовых. Это значение демонстрирует под какой процент годовых ваша компания может привлечь денежные средства, заняв их, например, в банке. СС — стоимость сделки, руб. Какая сумма сделок с изменившейся отсрочкой платежа произошла за анализируемый период. Например, сумма закупки у поставщика за анализируемый период (месяц, квартал, год) 10 млн руб., до этого периода была отсрочка платежа 7 дней, теперь стала 30 дней, при этом стоимость закупаемой продукции не изменилась. Ваша компания может привлечь заемные средства под 17% годовых (кредитная ставка банка, в котором обслуживается ваша компания). Расчет экономии: Экономия = (23 / 365) × (17 / 100) × 10 000 000 = 107 123 руб. Суммируя достигнутую экономию по всем поставщикам, может быть получен итоговый расчет экономии за период. Расчет премии сотрудников отдела закупок может быть привязан к достигнутой экономии за период. Например, 8% от суммы достигнутой экономии за квартал. Чаще всего при расчете экономии отрицательные значения не учитываются, то есть суммируется именно экономия, а не дополнительные издержки. Вариант 2. Расчет экономии через средневзвешенную отсрочку. Это более экономически оправданный способ оценки достигнутой экономии сотрудниками отдела закупок. С примерами и расчетами разобрал в статье: — Как считать экономию через средневзвешенную отсрочку; — В каком случае выбирать первый, а в каком – второй вариант. Читать статью полностью → https://eto5.ru/zakupshhik-uvelichil-otsrochku-platezha-kak-poschitat-jekonomiju-kotoroj-on-dobilsja-i-spravedlivo-rasschitat-premiju/ Если вы хотите подробнее разобраться в способах расчета экономии в закупках, приглашаю вас на онлайн-тренинг «Экономический эффект в закупках», который состоится 27 октября с 09:00 до 13:00 мск. На конкретных примерах разберем методы, формулы и инструменты расчета экономии, которые можно применять в работе. Зарегистрируйтесь https://eto5.ru/otkrytye-treningi/jekonomicheskij-jeffekt-v-zakupkah/

Неочевидные идеи для роста прибыли в кризисный 2026 год Приглашаем собственников и руководителей на онлайн-вебинар о новых возможностях роста продаж и привлечения клиентов. 🗓 Когда: 13 октября, 11:00 (МСК) 🎙Спикеры: Анастасия Белоус – руководитель клиентской службы РосТендер, преподаватель ВШЭ, эксперт по тендерным продажам. Сергей Дубовик – бизнес-тренер по B2B-закупкам и продажам, ведущий тренер в России и СНГ. О чём поговорим: - где искать клиентов ещё до появления заказа; - как находить быстрые сделки и небольшие закупки; - где искать компании с крупными контрактами и как им предлагать себя; - каким должно быть КП, чтобы его заметил закупщик; - какие возможности в тендерах часто упускают и как использовать их для роста продаж. 👉 Зарегистрироваться https://pruffme.com/landing/rostender.info/rost-pribyli-2026?utm_source=partners&utm_medium=referral&utm_campaign=eto5

Что делать, когда сотрудники нарушают инструкции и правила? ______________ В самолете сижу у аварийного выхода. Перед взлетом стюардесса проходит, проверяя ремни, спинки и иллюминаторы. У меня на коленях лежит закрытый ноутбук. Светлана говорит: – Обратите внимание, Ваше кресло находится у аварийного выхода. Ознакомьтесь с инструкцией использования. – Хорошо. – Пожалуйста, Вам нужно убрать ноутбук. Нельзя с ручной кладью у аварийного выхода. Я поднимаюсь, достаю с полки рюкзак. Параллельно этому спрашиваю: – Ноутбук нельзя доставать только во время взлета и посадки? В полете ведь можно? – Нет, в полете у аварийного выхода тоже нельзя. И тут у меня в голове появляется Тайлер Дерден и говорит вслух: – Аварийный выход на высоте 10000 метров – это фарс. Светлана молчит 4 секунды. Потом говорит: – В полете можно. _______________________ В московском метро наклейка с инструкциями. Первая из них гласит: «Двери закрываются, когда мигает красным». Вторая: «Не стойте возле дверей». Как мне кажется, на кольцевой ветке красная лампочка начинает мигать сразу после открытия дверей вагона. Пока она мигает, в вагон заходит 100 человек. Предписание «Не стойте возле дверей» бессмысленно и невыполнимо. Если стоять – то у дверей удобнее всего. В час пик не стоять у дверей невозможно в принципе. _______________________ Два этих примера – демонстрация необязательности некоторых правил, которые как бы необходимо соблюдать. Бессмысленность и неисполнимость нескольких пунктов регламентов, процедур, законов, правил приводят к тому, что люди, сотрудники и даже целые министерства забивают на них, а попутно задвигают и другие рядом стоящие требования и правила работодателей и общественных институтов. Если в списке правил 4 пункта, а два из них невыполнимы – будут ли соблюдать два остальных? Большая вероятность, что не будут. _______________________ Что делать? 1. Если вы руководитель и вашем департаменте сотрудники не соблюдают правила, вариантов только два. У вас в департаменте плохие правила, либо плохой руководитель. 2. Если вы руководитель и у вас правила не соблюдаются из-за того, что правила плохие – меняйте правила. Если сами не уполномочены менять правила – выходите с инициативой их замены к вышестоящему руководству. Это вдвойне важно, так как если правила (за которые вы отвечаете) не соблюдаются, вы огребете когда-нибудь за это люлей, вне зависимости от их глупости и невыполнимости. Плохие правила, которые никто не соблюдает – прекрасный рычаг влияния на руководителей среднего звена, особенно в крупных компаниях и госкорпорациях. 3. Если вы руководитель и у вас правила хорошие, но не соблюдаются – меняйте себя. Значит вы не умеете управлять сотрудниками, не способны поддерживать дисциплину и допускаете разгильдяйство. Если у вас несоблюдение правил – регулярная практика, значит проблема в вас. 4. В примере со стюардессой она не должна иметь вариантов колебаний – можно или нельзя с закрытым ноутбуком на коленях сидеть у аварийного выхода. Если правила запрещают – говоришь твердое «нет» и не позволяешь пассажиру в правилах усомниться. Если можно с ноутбуком сидеть – зачем говоришь, что нельзя? Я же чувствую, что можно, но не в словах, а в сомнительной интонации голоса. Сама же нарушила установленные ей правила, значит пассажиру можно нарушать и что-то другое. 5. Если есть жесткие правила, а рядом с ними есть рекомендации, их нужно разнести в разные документы, или разные пункты регламента, или обозначить разным цветом в инструкции. По такому принципу разделяют дорожные знаки: круглые – обязательные, прямоугольные и квадратные – информационно-указательные. Наклейка в метро должна быть разделена на две. Их желательно разместить в разных частях вагона, чтобы не смешивался обязательный и рекомендательный посыл. Например, «Снимайте рюкзаки» в синей рамке, а «Двери закрываются, когда мигает красным» – в красной.

Какими будут закупки в 2027 году — и к чему готовиться уже сейчас? 1 октября на бесплатной онлайн-конференции «ЭТО практики и тренды закупок 2026–27» обсудим с экспертами: → цифровую трансформацию и ИИ в закупках; → поставщиков и цепочки поставок; → рынок, экономику и новые источники эффективности; → развитие компетенций и стратегию закупок. В программе — доклады и практические кейсы компаний: — Ольга Городенцева, СДЭК-Глобал — как рассчитать себестоимость магистральных перевозок и перестать торговаться вслепую; — Анастасия Романова, GRASS — централизация закупок, работа с поставщиками, запасами и S&OP; — Андрей Катаргин, УГМК — как выбрать процесс для автоматизации закупок; — Наталья Тищенко, Технологическая Компания Шлюмберже — тема будет объявлена дополнительно. Модератор — Сергей Дубовик, генеральный директор ЭТО5. 1 октября | 10:00 МСК Онлайн | Участие бесплатно Зарегистрироваться

Как рассчитать правильную цену продажи товара в сеть магазинов или дистрибьюторам, чтобы остаться с прибылью и не «уйти в минус» ⠀ С коммерческим директором компании-производителя формировал ценовую политику. Один из решаемых вопросов: как назначить цену на товар, чтобы обеспечить требуемый уровень наценки предприятия, в то же время соответствовать скидкам и бонусам клиентов – розничным сетям и дистрибьюторам. Предложил перейти к расчету цены с помощью универсальной формулы, с которой хочу вас познакомить. ⠀ Представьте, что вы Производитель и хотите продать свой Товар в розничную сеть (или дистрибьютору). Себестоимость Товара для Производителя 100 руб. ⠀ Задача: рассчитать, по какой цене Производитель должен продать Товар в сеть (дистрибьютору), чтобы обеспечить себе 20% наценки. Условия сети (дистрибьютора): ретробонус 5%, а также раз в три месяца глубокая скидка 30% для проведения акции. ⠀ Если вы сейчас возьмете калькулятор и, на основании только этих указанных цифр, попробуете найти ответ, с вероятностью 99% вы получите неверный результат. ⠀ Разберемся по порядку, сделаем расчет и посмотрим на примеры: как назначить цену на свой товар, чтобы обеспечить требуемый уровень наценки, при этом соответствовать скидкам и бонусам клиентов (сети и дистрибьюторы). ⠀ Читать: https://sdubovik.ru/materials/kak-rasschitat-pravilnuyu-cenu-prodazhi/ ⠀ #продажи #ценообразование #маркетинг #цена #скидки #снабжение #закупки #рентабельность #акции #экономика #формулаДубовика #цены #наценка #ретробонус #СергейДубовик #sdubovik