Рост компаний и руководителей

: «Для себя я здесь вижу пользу, потому что советы, которые я получил год назад, работали. Когда я приходил два года назад, честно говоря, я был в достаточно серьёзном кризисе, и клуб помог мне из этого кризиса выйти. Сейчас я пришёл, потому что у меня есть вопросы».

Когда двое (ну или больше) объединяются, чтобы что-то совместное сделать, они часто предполагают «равную вовлеченность», не проговаривают условия, что именно ждут друг от друга. Например, один полный рабочий день общается с [потенциальными] клиентами, а второй вечерами пилит продукт и оба считают, что второй недорабатывает. Но там они могут высказать недовольство и о чем-то переговориться. Когда же действующий предприниматель приглашает новичка-магистра в новый стартап и дает ему миноритарную долю, то там новичок предполагает, что все разрулит старший партнер. Старший партнер предполагает, что...

организационный долг забывают. А там то же самое: эффективность системы постепенно падает (а потом может внезапно обрушиться), если: — структура/правила отливаются в граните, а мир вокруг меняется или — когда новые решения наслаиваются на старые, вместо того, чтобы дополнять/заменять их. Организационный долг — последствия простых и быстрых решений, которые потом становятся дорогими. К сожалению - неизбежная штука во время роста компании, которая потом останавливает рост...

При подготовке к стратегической сессии предварительные разговоры внешнего фасилитатора 1:1 хороши ещё и тем, что позволяют вытащить из ТОПов [намеки на] скрытые проблемы в организации. Если они таковые проблемы есть, разумеется. А раз проблемы скрытые, то сходу о них никто не говорит. Но из намеков/недоговоренностей можно вытащить направление, а потом по методу лейтенанта Коломбо спросить, «да, а вот тут...