Однажды коллега предложил «а изложи 10 пунктов, как удалось вырастить компанию до 7,5 тысяч сотрудников». Я такое не напишу - команда всё делала сама. И моя заслуга всего лишь в том, что эти люди собрались и им был интересно работать вместе. Но с другой стороны - «И кто это сказал, что женщинам нужно всего лишь внимание?? Он хоть представлял себе, что значит это "ВСЕГО ЛИШЬ?!!" ) В одном из упражнений профессора Константинова (преподавал стратегический менеджмент в ВШЭ) нужно было максимально кратко описать свою роль в организации. Про меня получилось «Уговоритель». = Мне достаточно часто удавалось (и удается сейчас) показывать людям области совпадения их целей и целей их организации, поэтому со мной такие крутые люди и работали. Поэтому мне сейчас комфортно в роли ментора и коуча. Благо, не только меня выбирают, но и я выбираю тоже) В роли ментора я работаю с бизнесом как с системой (через основателя, разумеется) так, чтобы бизнес рос и был прибыльным. В корпоративном управлении есть роль «независимый директор», задача которого - принимать решения в Совете директоров с позиции «чтобы бизнес жил вечно». Роль ментора примерно про это - договориться о стратегии и недельными спринтами двигаться к цели. В роли коуча я работаю с основателями бизнеса так, чтобы они разобрались со своими приоритетами и строили бизнес в соответствии с этим. Два подхода для получения одного результата - роста бизнеса. Если кому-то из читающих этот пост требуется это - обращайтесь! @Denis_Sadovskiy (A прочитать про меня подробнее можно на сайте sadovskiy.com)
Рост компаний и руководителей
о разнице картин мира для разных точек зрения — компания в 26 году получила х3 оборота по сравнению с 25 годом
Собственник понимает, что он красавчик (что правда), готовится к продолжению роста (есть возможности) и задумывается на тему "а не купить ли кого из конкурентов?" А я вижу — перенапряженные неустойчивые...
Предприниматель с кратно растущим бизнесом уже третий год приходит к нам в Клуб, вот его ответ на вопрос «почему»
: «Для себя я здесь вижу пользу, потому что советы, которые я получил год назад, работали. Когда я приходил два года назад, честно говоря, я был в достаточно серьёзном кризисе, и клуб помог мне из этого кризиса выйти. Сейчас я пришёл, потому что у меня есть вопросы».
Из наблюдений за магистрами, про неравноправное партнерство
Когда двое (ну или больше) объединяются, чтобы что-то совместное сделать, они часто предполагают «равную вовлеченность», не проговаривают условия, что именно ждут друг от друга. Например, один полный рабочий день общается с [потенциальными] клиентами, а второй вечерами пилит продукт и оба считают, что второй недорабатывает. Но там они могут высказать недовольство и о чем-то переговориться. Когда же действующий предприниматель приглашает новичка-магистра в новый стартап и дает ему миноритарную долю, то там новичок предполагает, что все разрулит старший партнер. Старший партнер предполагает, что...
Сейчас много народа знает про технический долг (быстро сделанное костыльное решение переделывать тем дороже, чем дольше откладываешь), а про
организационный долг забывают. А там то же самое: эффективность системы постепенно падает (а потом может внезапно обрушиться), если: — структура/правила отливаются в граните, а мир вокруг меняется или — когда новые решения наслаиваются на старые, вместо того, чтобы дополнять/заменять их. Организационный долг — последствия простых и быстрых решений, которые потом становятся дорогими. К сожалению - неизбежная штука во время роста компании, которая потом останавливает рост...
При подготовке к стратегической сессии предварительные разговоры внешнего фасилитатора 1:1 хороши ещё и тем, что позволяют вытащить из ТОПов
При подготовке к стратегической сессии предварительные разговоры внешнего фасилитатора 1:1 хороши ещё и тем, что позволяют вытащить из ТОПов [намеки на] скрытые проблемы в организации. Если они таковые проблемы есть, разумеется. А раз проблемы скрытые, то сходу о них никто не говорит. Но из намеков/недоговоренностей можно вытащить направление, а потом по методу лейтенанта Коломбо спросить, «да, а вот тут...
А вы обращали внимание, что во время учебы мы в основном решаем «четко определенные задачи» (well-defined там есть понятный ответ, с которым
можно свериться), а в жизни у нас часто возникают задачи плохо определенные (ill-defined): идти на другую работу/принимать ли в бизнесе решение Х и т.п.. В таких задачах: -Условия неполные + правила могут меняться в процессе решения -Критерии успеха размытые, противоречивые или зависят от контекста -Последствия принятых решений проявляются не сразу. -Варинтов решения может быть несколько, и выбор зависит от субъективных предпочтений …. Потом мы на практике понимаем, как решать такие задачи. Но подходам к их решению тоже можно системно учить: -есть слона по частям — это декомпозиция, -postmortem...
