Развитие Руководителей

На очередной встрече Клуба менторов неожиданно получил от Димы Волошина (отца-основателя Клуба) его книгу. Полагаю, теперь придется сочинять свою. Например, про развитие руководителей. Я даже сходу сочинил к ней аннотацию: «Лучший способ стать руководителем - это родиться в семье владельца корпорации. Если Вам не удалось воспользоваться лучшим способом - читайте советы из этой книги».

«Быстро» vs «по-правильному» С сожалением наблюдаю, как вполне себе серьезные компании «летят по пачке Беломора»/на основании заявлений менеджеров типа «мамой клянус», т.к. в компании разрабатывается Большая CRM Система (которая «будет готова через 3 месяца»). Поэтому собирать с занятых менеджеров простенькие таблички, чтобы принимать решения на основе цифр, а не «уверенности», вроде как неловко. В реальности и срок изготовления CRM сильно затягивается, и система контрольных цифр, которую в нее заложили на этапе ТЗ, не отражают реальный бизнес-процесс. Посему - не надо стесняться требовать цифр «сейчас», не нужно «мамой клянус»

Один из признаков плохого руководителя - пересылка полученных писем/заданий (от клиентов или от руководства) своим сотрудникам/в соседние службы без попыток осмысления/разбиения на части/комментариев. В Телеконтакте таковых называли передастами, а в англоязычной культуре такой «руководитель» называется middleman или postman. Хорошая новость - это поведение лечится (разумеется, подчиненные не могут излечить начальника), но терпеть такое поведение от соседнего руководителя точно нет смысла.

«Хвалить публично, ругать наедине» местами отливается в граните. А на самом то деле, речь про адекватность. Если есть возможность похвалить публично - это надо сделать. Если подчиненный сделал хрень - объяснять ему недопустимость нужно индивидуально. А собрать отдел для объявления «спасибо» сотруднику за рядовой отчет будет столь же странно, как смолчать на совещании в ответ на хамство одного из участников. Ну и индивидуальная благодарность за некое большое свершение - тоже явно недостаточно. В общем, здравый смысл - рулит.

Почему три и более основателя в операционнке - это слишком много. В растущем бизнесе нет изолированных областей. Если двое поделят зоны ответственности (типичное «один за продажи, другой - за производство»), то при встречах синхронизация их позиций будет проходить автоматически. Если основателей три - то после любой встречи двоих третий будет автоматически выпадать из контекста. А организовывать все встречи только на троих - это уже не так просто. + Всегда найдется пара, которая лучше понимает друг друга и в ней будет основатели будут лучше синхронизованы. А еще - люди всегда меняются. Трое меняющихся людей, задающих смыслы работы организации и приспосабливающиеся друг к другу - это всегда сложнее, чем один. = Если бизнес создают больше двух человек (и создается не самозанятость для троих, а строится система), то жизнеспособность системы будет выше, если в операционке будет не больше двух человек. А третий останется только финансовым инвестором, например. Написано на основе знакомства в Клубе менторов с тремя сотнями проектов, среди которых было некоторое количество с тремя и более основателями.