Развитие Руководителей

На очередной встрече Клуба менторов неожиданно получил от Димы Волошина (отца-основателя Клуба) его книгу. Полагаю, теперь придется сочинять свою. Например, про развитие руководителей. Я даже сходу сочинил к ней аннотацию: «Лучший способ стать руководителем - это родиться в семье владельца корпорации. Если Вам не удалось воспользоваться лучшим способом - читайте советы из этой книги».

«Быстро» vs «по-правильному» С сожалением наблюдаю, как вполне себе серьезные компании «летят по пачке Беломора»/на основании заявлений менеджеров типа «мамой клянус», т.к. в компании разрабатывается Большая CRM Система (которая «будет готова через 3 месяца»). Поэтому собирать с занятых менеджеров простенькие таблички, чтобы принимать решения на основе цифр, а не «уверенности», вроде как неловко. В реальности и срок изготовления CRM сильно затягивается, и система контрольных цифр, которую в нее заложили на этапе ТЗ, не отражают реальный бизнес-процесс. Посему - не надо стесняться требовать цифр «сейчас», не нужно «мамой клянус»

Один из признаков плохого руководителя - пересылка полученных писем/заданий (от клиентов или от руководства) своим сотрудникам/в соседние службы без попыток осмысления/разбиения на части/комментариев. В Телеконтакте таковых называли передастами, а в англоязычной культуре такой «руководитель» называется middleman или postman. Хорошая новость - это поведение лечится (разумеется, подчиненные не могут излечить начальника), но терпеть такое поведение от соседнего руководителя точно нет смысла.

«Хвалить публично, ругать наедине» местами отливается в граните. А на самом то деле, речь про адекватность. Если есть возможность похвалить публично - это надо сделать. Если подчиненный сделал хрень - объяснять ему недопустимость нужно индивидуально. А собрать отдел для объявления «спасибо» сотруднику за рядовой отчет будет столь же странно, как смолчать на совещании в ответ на хамство одного из участников. Ну и индивидуальная благодарность за некое большое свершение - тоже явно недостаточно. В общем, здравый смысл - рулит.

Почему три и более основателя в операционнке - это слишком много. В растущем бизнесе нет изолированных областей. Если двое поделят зоны ответственности (типичное «один за продажи, другой - за производство»), то при встречах синхронизация их позиций будет проходить автоматически. Если основателей три - то после любой встречи двоих третий будет автоматически выпадать из контекста. А организовывать все встречи только на троих - это уже не так просто. + Всегда найдется пара, которая лучше понимает друг друга и в ней будет основатели будут лучше синхронизованы. А еще - люди всегда меняются. Трое меняющихся людей, задающих смыслы работы организации и приспосабливающиеся друг к другу - это всегда сложнее, чем один. = Если бизнес создают больше двух человек (и создается не самозанятость для троих, а строится система), то жизнеспособность системы будет выше, если в операционке будет не больше двух человек. А третий останется только финансовым инвестором, например. Написано на основе знакомства в Клубе менторов с тремя сотнями проектов, среди которых было некоторое количество с тремя и более основателями.

Стратегическая сессия - весьма затратое мероприятие. И предварительная работа модератора с будущими участниками, и подготовка материалов, и собственно пара дней сессии. Но все это придется отнести к развлекательному формату, если заранее не запланировать ежемесячных встреч для обсуждения движения по намеченным направлениям. Если же практиковать ежемесячный трекинг результатов, то стратсессия - реально мощный инструмент старта изменений.

Задумался, с чего бы я начал «оживление» компании из состояния жесткой централизованности (наблюдаю одну такую). Мне кажется - с поиска руководителей, понимающих главные ограничения, мешающих их подразделениям. Если бы удалось найти хотя бы троих таких - объяснил бы им идею трансформации. Потом каким-то образом убедил бы их в возможности изменений (они компанию изнутри знают). Потом бы проверял, готовы ли они брать на себя ответственность (не совсем «шкура на кону», но и «не шмогла» в качестве результата тоже не подходит) в обмен на плюшки. И только потом бы провел краткое обучение проектному управлению/взаимодействию между собой и тп. А потом посмотрел бы, какие полномочия они себе запрашивают (не факт, что достаточные, после работы в состоянии выученной беспомощности) Если все этапы прошли бы не меньше трех руководителей - начинал бы проект (с еженедельными встречами по итогам трансформаций). Если меньше - сначала бы искал/нанимал ядро будущих «трансформаторов».

Записался в Бауманке в менторы для студентов. Если из этого что-то интересное выйдет - расскажу

Только что наблюдал в корп.акселераторе провал приглашенного руководителя с профильным опытом. Он, в роли капитана, не стал слушать трекера (с рекомендациями по нарезке слона на части) и команду (предлагавшую пару вариантов частей). Задания за первые спринты, сдаваемые с уклоном в теорию, были приемлемы, предпоследнее было ни в какие ворота, а завершающее - капитан даже не стал пытаться сдавать. А другая команда в течение первого спринта сократилась (по внешним причинам) до двух человек. Сначала она шла в графике, потом из-за рабочего перегруза пропустила пару спринтов, но в последний день собралась и выдала вполне проработанное решение, которое может быть масштабировано на всю компанию. Вывод - один в поле не воин, используй знания коллег, даже если ты уже делал некий проект, а они - нет.

Если в b2b нет возможности нанять нужное количество работников по запрашиваемой заказчиками цене, то можно предположить 2 варианта: - Ваш бизнес менее эффективен, чем у конкурентов. - Заказчики или Ваши конкуренты как-то иначе решают задачи. Лет 15 назад я сравнивал рынок труда разных регионов по зарплатам кассиров местных торговых сетей. Потом сети поняли, что русский язык кассиру не очень нужен (для отмен есть Галя) и стали работать с мигрантами. А потом на смену серым зарплатам пришла возможность работать через режим самозанятости. И сейчас в Москве Ашан публикует вакансии кассиров с зарплатой от 37.900 рублей, а ВкусВилл - от 59.000. Вывод - нужно описать своего заказчика и свою услугу более четко. Или ты знаешь все способы предоставить максимально дешевый персонал или твой персонал максимально квалифицированный.

Вчера в Клуб менторов приходил проект и основатель, когда рассказывал о своем бизнесе, сказал "Оборот за 2023 год = Х, но если бы у меня была возможность нанять нужное заказчикам количество людей, то оборот был бы в 2,5 раза больше". Захожу к нему на сайт и вижу скидку для новых клиентов. Зачем, если ты и так продал больше, чем можешь выполнить???? Либо доктор Хаус был прав, либо сайт компании живет отдельной от основателя компании жизнью.

При начале работы с основателем бизнеса можно поддаться искушению и сразу договориться о прямом исполнении запроса, с которым основатель пришел к ментору. Ну, например «кратный рост». К сожалению, сформулированный запрос может быть «чужим». Например, жена основателя хочет больше денег\частые поездки на Мальдивы, а основатель беспокоится о стабильности бизнеса\ему хорошо в теплом ламповом коллективе\ему на Мальдивах скучно. В лучшем случае через некоторое время настоящие потребности фаундера всплывут в ходе работы, в худшем - основатель начнет саботировать работу или просто прервет сотрудничество без объяснения причин. Поэтому обязательно в начале сотрудничества нужно задавать основателю открытые вопросы (типа «Почему вопрос возник именно сейчас?» и «Что изменится при достижении цели?») и внимательно слушать ответы и следить за реакцией собеседника. В коучинге это называется «выявление скрытого запроса» и позволяет сэкономить массу сил, начав идти сразу к правильной цели.