Иван Рыков. Записки антикризисного менеджера

Как принимаются решения в партнерствах? Продолжая тему поста о правильной модели бизнес-партнерства, не могу не затронуть тему принятия решений. Нет хуже ситуации, когда в партнерстве не выработалась практика принятия решений. Я наблюдал такие ситуации, когда партнеры спорили до хрипоты в голосе. Еще хуже, когда партнеры показывают свои противоречия сотрудниками или контрагентами, выясняя, кто их них главный. С моей точки зрения, устойчивым партнерство является тогда, когда определены зоны ответственности каждого с учетом его интересов, склонностей и способностей. При этом партнеру необходимо будет научиться доверять другому партнеру и понять, что в его зоне ответственности, он – главный! В различных партнерствах действуют разные схемы. Например, в семейном бизнесе возможно, что решение принимает более старший по возрасту. На самом деле, не столь важно, какой алгоритм принятия решений будет применяться. Важно, чтобы он был и был поддержан всеми партнерами. Помимо четкого разделения полномочий в партнерстве есть еще одна форма принятия решений - консенсус. Некоторые вопросы должны решаться именно через него, когда все партнеры согласны с решением. Несмотря на то, что в партнерстве может быть два, три, четыре и больше партнеров, по самым главным вопросам развития бизнеса, необходимо достигать этот консенсус. Конечно, речь не идет об оперативных решениях, поскольку они должны приниматься быстро, а достижение консенсуса требует времени. Но и полностью уйти от принятия общих решений тоже не получится, так как если партнер не согласен с принятыми решениями, скорее всего, он их будет саботировать - "громко" или "по-тихому". Алгоритм принятия решений при наличии разногласий – это, наверное, один из самых существенных моментов модели партнерства. Свои ожидания на этот счет точно есть смысл обсуждать еще «на берегу».

О слонах и тухлой рыбе. Или к чему приводят конфликты в компании. Те, кто работал в сколько-нибудь крупных компаниях прекрасно знают, что такое конфликты в компании. Пока все трудятся в одном кабинете проблем обычно не возникает. Как только компания вырастает и начинает занимать больше пространства, сразу начинаются деления. Они еще безобидны, но уже появляются «мы» и «они». Как только появляются юристы и бухгалтерия, начинается вечное скрытое противостояние. Потом продажники и маркетологи и так далее. Таких имманентно заложенных конфликтов между подразделениями много. Они считаются полезными в определённых рамках и, даже более, их намеренно закладывают, устанавливая конфликтующие kpi. И это правильно. В моей практике были случае, когда общая цель настолько сплачивала подразделения, что они начинали «дружить» против руководства. Но есть еще и другие конфликты, которые копятся в сердцах людей годами. - Я буду работать с этим ****ком. - Это из-за них я не смог выполнить план. - Я ему говорю, а он не понимает. Такими фразами факапятся важные для компании проекты. Мы люди и личные эмоции, нередко, затмевают разум. Никто прямо не говорит, что он обижен, на любой прямой вопрос утверждает, что никакого конфликта нет, просто коллега «тупой». Вот такие конфликты, действительно, вредны организации и с ними раньше или позже придётся работать. Один из самых ярких примеров работы с конфликтами я почерпнул из книги Ли Галлахера «Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса». В 2014 году один из основателей Airbnb выступил перед сотрудниками компании с откровенной речью, из которой следовало наличие в компании «слонов», «тухлой рыбы» и даже «рвоты». Под «слонами» подразумевалось нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать. «Тухлая рыба» - это личная обида. Читая книгу, я представил, как в компании работают сотрудники и во внутреннем кармане пиджаков носят эту тухлую рыбу, почти разложившуюся и ужасно вонючую. В заключении он представил методику, с помощью которой можно преодолевать эти неприятные явления - «рвотные сеансы», то есть специально отведённое время для того, чтобы человек мог высказаться о наболевшем. Мне далеко не всегда удавалось избавиться от «тухлой рыбы» в коллективе. Нередко приходилось увольнять носителя. И гораздо сложнее было, когда этими носителями являлись топ-менеджеры. Да-да, топ-менеджеры тоже люди и тоже носят в карманах пиджаков тухлую рыбу. В некоторых случаях помогала медиация, когда начинать прервавшуюся коммуникацию приходилось мне, постепенно выводя поругавшихся коллег на «вентиляцию эмоций» (термин, который используют профессиональные медиаторы для обозначения выхода эмоций - синоним «рвотного сеанса»). Крайне редко удавалось призвать к сознанию конфликтующих и добиться того, чтобы они осознали, что конфликт негативно влияет не только на их личные зоны ответственности, но и на компанию в целом. Что из-за их конфликта срываются планы продаж и, вообще, развитие компании парализуется. Ситуация усугубляется тем, что в ходе подковерной борьбы в неё вовлекаются новые и новые люди, создаются альянсы, и когда все это попадает на вентилятор - страдают все. Тогда же я экспериментировал с управляемыми конфликтами. Раз уже эмоции требуют выход, то, возможно, его стоит ускорить. То есть обострить проблему и инициировать конфликт, разрешая через него накопленные противоречия. В общем, вряд ли можно избежать появления раньше или позже «слонов и тухлой рыбы» в компании, но жизненно важно ее вовремя учуять и преодолеть, даже ценой увольнения ключевых сотрудников.

Какая форма партнерства в бизнесе является правильной? Я собрал 18 видов партнерства в бизнесе для тех, кто задумался над тем, а какие формы партнерства, вообще, бывают и хочет выбрать наиболее подходящий. 1. Формы партнерства по способу оформления: ·   письменные ·   устные Мой опыт подсказывает, что не получается в соглашении о партнерстве прописать все нюансы партнерства. Когда я пытался с партнерами прописать все вопросы, то мы приходили лишь к тому, что текст соглашения о партнерстве распухал, а оценить все возможные изменения ситуации в партнерстве просто не возможно. Желание «договориться на берегу», с одной стороны является правильным, но это применимо только к разовым проектам. В ходе длительных отношений условия партнерства постоянно меняются и соглашение о партнерстве становится не актуальным. У меня также был опыт, вообще без письменного соглашения о партнерстве . Такой формат совместной работы подходит, если партнеры слышат друг друга. С другой стороны, если партнеры не готовы работать в контакте, то может быть такое партнерство и не нужно? Я думаю, что оптимален промежуточный вариант и юридические вопросы, составляющие рамки совместной деятельности, нужно прописывать в соглашении о партнерстве. Тогда и будет понятно, какие правила в партнерстве нужно соблюдать. 2. Формы партнерства по степени вовлечения: ·   полное партнерство ·   частичное партнерство ·   разовые, по отдельным проектам Думаю, здесь понятно. Не всегда партнерство в бизнесе должно быть полным, даже если на первый взгляд так кажется. Более того, я сейчас склоняюсь к той мысли, что полные партнерства вообще вредны, так как в какой-то момент обязательно начинают ограничивать одного из партнеров или обоих. 3. По глубине: ·   партнерство, основанное на личных отношениях ·   партнерство, основанное на деловых отношениях Тоже, думаю, понятная классификация. Хочу лишь отметить, что в любых деловых отношениях может возникнуть искра личного отношения, да и в любых личных отношениях вам придется отделят их от работы. Я не верю в формулу "ничего личного - только бизнес". Наверное, нужно иметь стальную деловую хватку, чтобы видеть в людях лишь инструмент для личной выгоды. И, совершенно, не уверен в том, что возможно создать сколько-нибудь длительное партнерство в бизнесе вообще без того, чтобы видеть в партнере личность. 4. Формы партнерства по объему полномочий: ·   равные партнерства ·   неравные партнерства В равных партнерствах все делится поровну, например, 50/50. Когда мы говорим о неравных партнерствах, в первую очередь, идет речь о долях. Я имею определенный скепсис к равным партнерствам в бизнесе, поскольку считаю, что такой бизнес не имеет "хозяина", который чувствует ответственность за бизнес. Для меня "общее" значит "ничье". 5. Формы партнерства по владению: ·   совладение ·   участие в прибыли ·   партнер на зарплате Совладение предполагает совместное участие в уставном капитале. Участие в прибыли - право партнера на часть прибыли, хоть он и не является совладельцем. Схема "партнера на зарплате" распространена в консалтинге и не плохо работает. Фактически, часть прибыли является мотивирующим фактором остаться в компании и чувствовать, что она хоть не много, но все таки своя. 6. По отношению к компании: ·   внешнее ·   внутреннее Внутреннее и внешнее партнерство в бизнесе я разделяю по критерию того, находится ли партнер внутри данной организации или вне ее. Внутри организации означает является совладельцем, менеджером или сотрудником. Внешние партнерства бывают выстраиваются самостоятельными бизнес-субъектами на определенных условиях. Партнеры имеют лишь частично пересекающиеся бизнес-цели и полностью не готовы к потери самостоятельности. 7. Формы партнерства по сферам: ·   бизнес-партнерство ·   информационное партнерство ·   поставщик/подрядчик ·   клиент Партнерский подход к клиентам заключается в том, что в ходе реализации проекта или оказания услуги заказчик и исполнитель обогащают опыт и знания друг друга. И клиент, и исполнитель имеют общую цель, чтобы услуга была оказана качественная. Они также вместе могут работать на то, что

Прошлых заслуг в бизнесе не бывает? Партнерство, хоть явление и временное, тем не менее не застывшее. Синергия, которая раньше помогала раньше сдвигать горы, может куда-то пропасть. Давайте порассуждаем о причинах, которые могут к этому привести. Во-первых, кому-то достигнутый уровень может быть вполне комфортным и он не видит смысла покорять новые вершины, а кто-то не может остановиться и хочет чего-то большего. В разные периоды жизни у нас мотивация может быть разная. На ранних этапах бизнеса партнеры "голодны" и поэтому готовы "рыть землю". В более сытые периоды уже так не хочется, мысли больше о саморазвитии, смысле жизни и прочих прелестях верхней части пирамиды Маслоу. Во-вторых, у кого-то из партнеров может огонь в глазах погаснуть. Возможно, он устал или выгорел. Он больше хочет покоя, чем борьбы. И этим партнером, который потерял мотивацию или устал вполне можете быть вы сами. Право называть друг друга партнером мало единожды заслужить, его придется подтверждать каждый день, каждый месяц, каждый год. Все мы оцениваем внутренний баланс того, что даем и того, что получаем. Конечно, от партнера мы ожидаем, что он будет давать больше. За собой, кстати, такое не всегда замечаем. Даже если раньше было больше, то вряд ли кто-то будет долго терпеть, что партнер не зажигает. Есть ли какие-то способы перегрузить партнерские отношения? Можно ли как-то опять разжечь огонь? Полагаю, что достаточно банальными будут советы про поговорить, обсудить. Да и разговоры такие не очень клеятся. В любом случае придется как-то трансформировать отношения. Один из вариантов - завершить партнерство, ведь все имеет свое начало и свой конец. Возможно, отношениям нужна пауза. Вспоминаю своих бывших партнеров. Нереализованных ожиданий накапливалось столько, что без сильных эмоций я мог с некоторыми из них разговаривать только по прошествии пары лет. Хотя, были и такие случаи, что только после завершения партнерства мы вместе смогли зарабатывать деньги, хоть и отношения были уже иного формата. Как вы понимаете, единого рецепта не существует, и я его тоже не нашел. В одном я уверен, что почивать на лаврах когда-то достигнутых совместных результатов не получится. Бизнес меняется и вместе с ним меняются партнеры.

Можно ли делать бизнес с друзьями? Нередко начинающие предприниматели входят в партнерство из-за страха начать бизнес в одиночку. Часто совместный бизнес начинают, скорее, из-за временной психологической поддержки. Это неправильная цель партнерства. Любому человеку, раз уж он решил встать на путь бизнеса, необходимо понять, что в том или ином смысле он будет и дальше один, даже находясь в окружении коллег. А научиться брать ответственность на себя, несмотря на страх, это непременная ступень развития в бизнесе. Вы в будущем не сможете оправдаться в неудовлетворительных финансовых результатах, сославшись на партнера или кого-то еще, ведь партнера выбирали вы и решение вести бизнес с этим человеком ваше. У многих из нас есть негативный опыт партнерства. Я не удивлюсь, если первые попытки создания бизнеса происходили с друзьями и, я уверен, в большинстве случаев это привело к ссоре и вы пришли к выводу, что «делать бизнес с друзьями нельзя». Действительно, психологическая поддержка в какой-то момент больше не нужна, а экономические интересы партнеров так или иначе возьмут верх над любыми дружескими чувствами. Поэтому, если баланс интересов в партнерстве будет нарушен, то будьте уверены, вам предстоит тяжелый разговор с партнером. Как можно этого избежать - никак! Баланс, вообще, - это не результат, а процесс. Бизнес постоянно меняется, да и сами партнеры не стоят на месте – развиваются, приобретают новый опыт и навыки, постоянно меняется функционал и зоны ответственности. Поэтому и ранее найденный баланс постоянно смещается, и система партнерства опять оказывается разбалансирована. Во-первых, временные дисбалансы естественны, однако, их следует устранять как можно быстрее, чтобы возможный конфликт не переходил в хроническую фазу, из которой самостоятельно партнеры могут не выбраться. Длительный дисбаланс в партнерстве просто приводит к разрушению самого партнерства. Во-вторых, необходимо научиться быть в контакте с партнером. Нередко для этого требуется несколько часов, чтобы «сверить часы» и обсудить вопросы стратегии и тактики ведения совместного бизнеса. Если вы не любите таких многочасовых разговоров, то лучше сразу признайтесь, что партнерский бизнес не для вас. В-третьих, сверяйте свои ожидания от партнерства. У партнера тоже есть ожидания и они не совпадают с вашими. Единственный рецепт – как можно раньше осознать свои ожидания и узнать ожидания партнера. Естественно, это можно сделать только в процессе общения с партнером, не боясь задеть какую-то неудобную или больную тему.