Иван Рыков. Записки антикризисного менеджера

Как принимаются решения в партнерствах? Продолжая тему поста о правильной модели бизнес-партнерства, не могу не затронуть тему принятия решений. Нет хуже ситуации, когда в партнерстве не выработалась практика принятия решений. Я наблюдал такие ситуации, когда партнеры спорили до хрипоты в голосе. Еще хуже, когда партнеры показывают свои противоречия сотрудниками или контрагентами, выясняя, кто их них главный. С моей точки зрения, устойчивым партнерство является тогда, когда определены зоны ответственности каждого с учетом его интересов, склонностей и способностей. При этом партнеру необходимо будет научиться доверять другому партнеру и понять, что в его зоне ответственности, он – главный! В различных партнерствах действуют разные схемы. Например, в семейном бизнесе возможно, что решение принимает более старший по возрасту. На самом деле, не столь важно, какой алгоритм принятия решений будет применяться. Важно, чтобы он был и был поддержан всеми партнерами. Помимо четкого разделения полномочий в партнерстве есть еще одна форма принятия решений - консенсус. Некоторые вопросы должны решаться именно через него, когда все партнеры согласны с решением. Несмотря на то, что в партнерстве может быть два, три, четыре и больше партнеров, по самым главным вопросам развития бизнеса, необходимо достигать этот консенсус. Конечно, речь не идет об оперативных решениях, поскольку они должны приниматься быстро, а достижение консенсуса требует времени. Но и полностью уйти от принятия общих решений тоже не получится, так как если партнер не согласен с принятыми решениями, скорее всего, он их будет саботировать - "громко" или "по-тихому". Алгоритм принятия решений при наличии разногласий – это, наверное, один из самых существенных моментов модели партнерства. Свои ожидания на этот счет точно есть смысл обсуждать еще «на берегу».

О слонах и тухлой рыбе. Или к чему приводят конфликты в компании. Те, кто работал в сколько-нибудь крупных компаниях прекрасно знают, что такое конфликты в компании. Пока все трудятся в одном кабинете проблем обычно не возникает. Как только компания вырастает и начинает занимать больше пространства, сразу начинаются деления. Они еще безобидны, но уже появляются «мы» и «они». Как только появляются юристы и бухгалтерия, начинается вечное скрытое противостояние. Потом продажники и маркетологи и так далее. Таких имманентно заложенных конфликтов между подразделениями много. Они считаются полезными в определённых рамках и, даже более, их намеренно закладывают, устанавливая конфликтующие kpi. И это правильно. В моей практике были случае, когда общая цель настолько сплачивала подразделения, что они начинали «дружить» против руководства. Но есть еще и другие конфликты, которые копятся в сердцах людей годами. - Я буду работать с этим ****ком. - Это из-за них я не смог выполнить план. - Я ему говорю, а он не понимает. Такими фразами факапятся важные для компании проекты. Мы люди и личные эмоции, нередко, затмевают разум. Никто прямо не говорит, что он обижен, на любой прямой вопрос утверждает, что никакого конфликта нет, просто коллега «тупой». Вот такие конфликты, действительно, вредны организации и с ними раньше или позже придётся работать. Один из самых ярких примеров работы с конфликтами я почерпнул из книги Ли Галлахера «Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса». В 2014 году один из основателей Airbnb выступил перед сотрудниками компании с откровенной речью, из которой следовало наличие в компании «слонов», «тухлой рыбы» и даже «рвоты». Под «слонами» подразумевалось нечто, о существовании чего все знают, но стараются не упоминать. «Тухлая рыба» - это личная обида. Читая книгу, я представил, как в компании работают сотрудники и во внутреннем кармане пиджаков носят эту тухлую рыбу, почти разложившуюся и ужасно вонючую. В заключении он представил методику, с помощью которой можно преодолевать эти неприятные явления - «рвотные сеансы», то есть специально отведённое время для того, чтобы человек мог высказаться о наболевшем. Мне далеко не всегда удавалось избавиться от «тухлой рыбы» в коллективе. Нередко приходилось увольнять носителя. И гораздо сложнее было, когда этими носителями являлись топ-менеджеры. Да-да, топ-менеджеры тоже люди и тоже носят в карманах пиджаков тухлую рыбу. В некоторых случаях помогала медиация, когда начинать прервавшуюся коммуникацию приходилось мне, постепенно выводя поругавшихся коллег на «вентиляцию эмоций» (термин, который используют профессиональные медиаторы для обозначения выхода эмоций - синоним «рвотного сеанса»). Крайне редко удавалось призвать к сознанию конфликтующих и добиться того, чтобы они осознали, что конфликт негативно влияет не только на их личные зоны ответственности, но и на компанию в целом. Что из-за их конфликта срываются планы продаж и, вообще, развитие компании парализуется. Ситуация усугубляется тем, что в ходе подковерной борьбы в неё вовлекаются новые и новые люди, создаются альянсы, и когда все это попадает на вентилятор - страдают все. Тогда же я экспериментировал с управляемыми конфликтами. Раз уже эмоции требуют выход, то, возможно, его стоит ускорить. То есть обострить проблему и инициировать конфликт, разрешая через него накопленные противоречия. В общем, вряд ли можно избежать появления раньше или позже «слонов и тухлой рыбы» в компании, но жизненно важно ее вовремя учуять и преодолеть, даже ценой увольнения ключевых сотрудников.

Какая форма партнерства в бизнесе является правильной? Я собрал 18 видов партнерства в бизнесе для тех, кто задумался над тем, а какие формы партнерства, вообще, бывают и хочет выбрать наиболее подходящий. 1. Формы партнерства по способу оформления: ·   письменные ·   устные Мой опыт подсказывает, что не получается в соглашении о партнерстве прописать все нюансы партнерства. Когда я пытался с партнерами прописать все вопросы, то мы приходили лишь к тому, что текст соглашения о партнерстве распухал, а оценить все возможные изменения ситуации в партнерстве просто не возможно. Желание «договориться на берегу», с одной стороны является правильным, но это применимо только к разовым проектам. В ходе длительных отношений условия партнерства постоянно меняются и соглашение о партнерстве становится не актуальным. У меня также был опыт, вообще без письменного соглашения о партнерстве . Такой формат совместной работы подходит, если партнеры слышат друг друга. С другой стороны, если партнеры не готовы работать в контакте, то может быть такое партнерство и не нужно? Я думаю, что оптимален промежуточный вариант и юридические вопросы, составляющие рамки совместной деятельности, нужно прописывать в соглашении о партнерстве. Тогда и будет понятно, какие правила в партнерстве нужно соблюдать. 2. Формы партнерства по степени вовлечения: ·   полное партнерство ·   частичное партнерство ·   разовые, по отдельным проектам Думаю, здесь понятно. Не всегда партнерство в бизнесе должно быть полным, даже если на первый взгляд так кажется. Более того, я сейчас склоняюсь к той мысли, что полные партнерства вообще вредны, так как в какой-то момент обязательно начинают ограничивать одного из партнеров или обоих. 3. По глубине: ·   партнерство, основанное на личных отношениях ·   партнерство, основанное на деловых отношениях Тоже, думаю, понятная классификация. Хочу лишь отметить, что в любых деловых отношениях может возникнуть искра личного отношения, да и в любых личных отношениях вам придется отделят их от работы. Я не верю в формулу "ничего личного - только бизнес". Наверное, нужно иметь стальную деловую хватку, чтобы видеть в людях лишь инструмент для личной выгоды. И, совершенно, не уверен в том, что возможно создать сколько-нибудь длительное партнерство в бизнесе вообще без того, чтобы видеть в партнере личность. 4. Формы партнерства по объему полномочий: ·   равные партнерства ·   неравные партнерства В равных партнерствах все делится поровну, например, 50/50. Когда мы говорим о неравных партнерствах, в первую очередь, идет речь о долях. Я имею определенный скепсис к равным партнерствам в бизнесе, поскольку считаю, что такой бизнес не имеет "хозяина", который чувствует ответственность за бизнес. Для меня "общее" значит "ничье". 5. Формы партнерства по владению: ·   совладение ·   участие в прибыли ·   партнер на зарплате Совладение предполагает совместное участие в уставном капитале. Участие в прибыли - право партнера на часть прибыли, хоть он и не является совладельцем. Схема "партнера на зарплате" распространена в консалтинге и не плохо работает. Фактически, часть прибыли является мотивирующим фактором остаться в компании и чувствовать, что она хоть не много, но все таки своя. 6. По отношению к компании: ·   внешнее ·   внутреннее Внутреннее и внешнее партнерство в бизнесе я разделяю по критерию того, находится ли партнер внутри данной организации или вне ее. Внутри организации означает является совладельцем, менеджером или сотрудником. Внешние партнерства бывают выстраиваются самостоятельными бизнес-субъектами на определенных условиях. Партнеры имеют лишь частично пересекающиеся бизнес-цели и полностью не готовы к потери самостоятельности. 7. Формы партнерства по сферам: ·   бизнес-партнерство ·   информационное партнерство ·   поставщик/подрядчик ·   клиент Партнерский подход к клиентам заключается в том, что в ходе реализации проекта или оказания услуги заказчик и исполнитель обогащают опыт и знания друг друга. И клиент, и исполнитель имеют общую цель, чтобы услуга была оказана качественная. Они также вместе могут работать на то, что

Прошлых заслуг в бизнесе не бывает? Партнерство, хоть явление и временное, тем не менее не застывшее. Синергия, которая раньше помогала раньше сдвигать горы, может куда-то пропасть. Давайте порассуждаем о причинах, которые могут к этому привести. Во-первых, кому-то достигнутый уровень может быть вполне комфортным и он не видит смысла покорять новые вершины, а кто-то не может остановиться и хочет чего-то большего. В разные периоды жизни у нас мотивация может быть разная. На ранних этапах бизнеса партнеры "голодны" и поэтому готовы "рыть землю". В более сытые периоды уже так не хочется, мысли больше о саморазвитии, смысле жизни и прочих прелестях верхней части пирамиды Маслоу. Во-вторых, у кого-то из партнеров может огонь в глазах погаснуть. Возможно, он устал или выгорел. Он больше хочет покоя, чем борьбы. И этим партнером, который потерял мотивацию или устал вполне можете быть вы сами. Право называть друг друга партнером мало единожды заслужить, его придется подтверждать каждый день, каждый месяц, каждый год. Все мы оцениваем внутренний баланс того, что даем и того, что получаем. Конечно, от партнера мы ожидаем, что он будет давать больше. За собой, кстати, такое не всегда замечаем. Даже если раньше было больше, то вряд ли кто-то будет долго терпеть, что партнер не зажигает. Есть ли какие-то способы перегрузить партнерские отношения? Можно ли как-то опять разжечь огонь? Полагаю, что достаточно банальными будут советы про поговорить, обсудить. Да и разговоры такие не очень клеятся. В любом случае придется как-то трансформировать отношения. Один из вариантов - завершить партнерство, ведь все имеет свое начало и свой конец. Возможно, отношениям нужна пауза. Вспоминаю своих бывших партнеров. Нереализованных ожиданий накапливалось столько, что без сильных эмоций я мог с некоторыми из них разговаривать только по прошествии пары лет. Хотя, были и такие случаи, что только после завершения партнерства мы вместе смогли зарабатывать деньги, хоть и отношения были уже иного формата. Как вы понимаете, единого рецепта не существует, и я его тоже не нашел. В одном я уверен, что почивать на лаврах когда-то достигнутых совместных результатов не получится. Бизнес меняется и вместе с ним меняются партнеры.

Можно ли делать бизнес с друзьями? Нередко начинающие предприниматели входят в партнерство из-за страха начать бизнес в одиночку. Часто совместный бизнес начинают, скорее, из-за временной психологической поддержки. Это неправильная цель партнерства. Любому человеку, раз уж он решил встать на путь бизнеса, необходимо понять, что в том или ином смысле он будет и дальше один, даже находясь в окружении коллег. А научиться брать ответственность на себя, несмотря на страх, это непременная ступень развития в бизнесе. Вы в будущем не сможете оправдаться в неудовлетворительных финансовых результатах, сославшись на партнера или кого-то еще, ведь партнера выбирали вы и решение вести бизнес с этим человеком ваше. У многих из нас есть негативный опыт партнерства. Я не удивлюсь, если первые попытки создания бизнеса происходили с друзьями и, я уверен, в большинстве случаев это привело к ссоре и вы пришли к выводу, что «делать бизнес с друзьями нельзя». Действительно, психологическая поддержка в какой-то момент больше не нужна, а экономические интересы партнеров так или иначе возьмут верх над любыми дружескими чувствами. Поэтому, если баланс интересов в партнерстве будет нарушен, то будьте уверены, вам предстоит тяжелый разговор с партнером. Как можно этого избежать - никак! Баланс, вообще, - это не результат, а процесс. Бизнес постоянно меняется, да и сами партнеры не стоят на месте – развиваются, приобретают новый опыт и навыки, постоянно меняется функционал и зоны ответственности. Поэтому и ранее найденный баланс постоянно смещается, и система партнерства опять оказывается разбалансирована. Во-первых, временные дисбалансы естественны, однако, их следует устранять как можно быстрее, чтобы возможный конфликт не переходил в хроническую фазу, из которой самостоятельно партнеры могут не выбраться. Длительный дисбаланс в партнерстве просто приводит к разрушению самого партнерства. Во-вторых, необходимо научиться быть в контакте с партнером. Нередко для этого требуется несколько часов, чтобы «сверить часы» и обсудить вопросы стратегии и тактики ведения совместного бизнеса. Если вы не любите таких многочасовых разговоров, то лучше сразу признайтесь, что партнерский бизнес не для вас. В-третьих, сверяйте свои ожидания от партнерства. У партнера тоже есть ожидания и они не совпадают с вашими. Единственный рецепт – как можно раньше осознать свои ожидания и узнать ожидания партнера. Естественно, это можно сделать только в процессе общения с партнером, не боясь задеть какую-то неудобную или больную тему.

Как создать долговременное бизнес-партнерство? Как я уже писал в предыдущем посте, бизнес-партнерства - это всегда временное явление. Несмотря на это, партнерство требует определенных условий. Во-первых, вы сами можете быть не готовы к партнерству. Поверьте моему опыту, в тот момент, когда вы будете готовы к партнерству, жизнь сама предоставит вам возможность. Во-вторых, далеко не со всеми людьми стоит сразу строить партнерские отношения, не мешало бы сначала понаблюдать, насколько ваши ценности сходятся. Под воздействием дружеских эмоций мы часто начинаем партнерство, а через некоторое время понимаем, что вы относитесь к бизнесу абсолютно по-разному. Наблюдение за потенциальным партнером в обычной жизни помогает снять розовые очки и понять, стоит ли с человеком заниматься общим бизнесом. Например, пригласите его в кафе или ресторан. То, как человек расплачивается по счету покажет то, как в возможном партнерском бизнесе будут делиться расходы и доходы. Если он точно рассчитал, сколько стоят заказанные им блюда, то, вероятнее всего, можно ожидать точный расчет. Если предложил закрыть половину, то это также говорит о его подходе к общим делам. Стоит обратить пристальное внимание, если потенциальный партнер уклоняется по разным причинам от оплаты счета или старается оплатить меньше других. Особенно такая ситуация проявляется, когда закрывается счет после застолья большой компании. Вообще, чтобы понять отношение потенциального партнерства к партнерству просто нужно внимательно его слушать. Как то раз один из моих потенциальных партнеров рассказывал про свой бизнес. Суть рассказа сводилась к тому, что он, договорившись о партнерстве с кем-то, через некоторое время понял, что может все делать сам, поэтому перестал делиться с партнером и прекратил партнерство. После такого рассказа я передумал вести с ним общий бизнес. В этом контексте более важен вопрос, кто вашем партнером не должен быть? По мере того, как начнете глубже разбираться в людях, вы эмпирически выработаете свои правила (как и поступают опытные бизнесмены), с кем не нужно иметь дел и вступать в партнерства. Я для себя решил, что не готов делать бизнес со следующими людьми: · с «мудаками», под которыми я понимаю людей, для которых личные интересы превыше всего. Вернее, они просто не готовы к понимаю того, что у других людей есть свои интересы и могут быть общие интересы; · с «халявщиками», которые хотят получать выгоды, не привнося свою ценность в партнерство. Под ценностью мы можем понимать не только труд, знания, навыки и контакт, а, скорее, масштаб и ответственность за свою зону ответственности; · с людьми, не выполняющими свои договоренности. Я заметил, что с людьми, которые говорят, обещают, но не делают, у меня не получилось делать серьезные дела. Поэтому фильтруйте людей, с которыми вы не готовы быть партнерами и раньше или позже «свой» партнер найдется. И, напоследок, подумайте о вашем действующем партнерства (или вспомните прошлое), поставьте себя на место своего партнера и задайте себе вопросы: Адекватную ли ценность вы приносите в партнерство? За что вас ценит партнер? Сбалансирована ли ценность и выгода, которую он и вы получаете от партнерства?

Можно ли доверять бизнес-партнерам? Недоверие – это результат постоянных ошибок в прогнозировании поведения людей и иллюзии контроля. Самая часто встречающаяся проблема в партнерских отношениях – недоверие. Это «червячок», который разъедает любое партнерство. Предлагаю, для начала, понять, откуда берется недоверие? Очевидно, что недоверие – это результат предыдущего опыта – в бизнесе, в детстве или любых других ситуаций. Недоверие – это результат неоправдавшихся ожиданий и прогнозов относительно поведения другого человека. Например, вы ожидали, что партнер будет с вами вести деятельность много лет, но через год он по каким-то своим внутренним причинам решил уйти, «прихватив» с собой несколько клиентов. Партнер поступил не так, как вы ожидали, и из этого опыта напрашивается вывод: «партнерам нельзя доверять клиентов». Вы можете почувствовать обиду, ощущение предательства, разочарование, но задумайтесь на минуту, а почему вы сделали такой прогноз, что партнер должен с вами вести многолетнюю деятельности, и сами в этот прогноз поверили? В действительности, мы не можем прогнозировать поведение людей, поскольку человек является более сложной системой, чем мы себе представляем. На поведение людей влияет десятки и сотни различных факторов и психологических установок и, даже психоанализ, не может дать исчерпывающие ответы на то, почему люди ведут себя тем или иным образом. Любой психоанализ – это модель, объясняющая поведение человека при условии, что иные факторы не влияют. В реальности прогнозировать поведение людей можно лишь вероятностно, а это означает, что какой-либо точный прогноз не возможен. В абсолютном большинстве случаев наши прогнозы относительно людей не сбываются, поэтому раньше или позже мы приходим к выводу, что людям доверять нельзя. Я уверен, что у каждого из вас был партнер, который когда-то в прошлом не оправдал ваши ожидания. Возможно, вы ощущаете обиду или негодование в отношении него. Не исключено, что общаясь с другими партнерами и потенциальными партнерами, вы им не в полной мере доверяете, вспоминаете тот прошлый опыт. Отказавшись от попыток прогнозирования людей, мы избавим себя от обид, разочарований и ощущения предательства. Звучит хорошо, а что же делать!? В большинстве случаев для повышения точности своих прогнозов мы включаем контроль. Чтобы быть уверенным, что партнер не уведет клиентов, мы будем контролировать контакты партнера. Так? В результате, недоверие между партнерами будет ощущаться настолько, что оно разрушит любые партнерские отношения. Подобный контроль приведет к настолько сильному напряжению в отношениях, что совместная работа будет невозможна. С другой стороны, контроль будет стоить много времени и ресурсов для вас. И все равно реального контроля над другими людьми не существует, поскольку люди сами себя не всегда контролируют. Возникает лишь иллюзия контроля, а многие задачи все равно не выполняются. Если вы все еще верите в иллюзию контроля, подумайте о своих секретах, которые не знают те, кто пытался контролировать вас. Вот и получается, что недоверие к бизнес-партнерам – это результат постоянных ошибок в прогнозировании и иллюзии контроля. Полностью избавить себя от риска вы не сможете, поэтому его нужно принять. Но существенно снизить риск вполне возможно. Есть 2 волшебных слова: проверка и наблюдение. Включив их в свой лексикон, вы сможете, во-первых, не допускать случайных людей в ваш бизнес и, во-вторых, во время принимать меры. Я продвигаю цифровой сервис, который и реализует на практике эти два принципа. Он проверяет компанию перед заключением договора и, что не менее важно, уже после заключения.

Кто он такой, бизнес-партнер? С моей точки зрения, бизнес-партнер – это человек, который вместе с тобой делает деньги. Вообще, партнер, в отличие от обычных сотрудников, не требует дополнительной мотивации - она у него есть внутри, так как драйвит и возбуждает ваша общая цель. У партнера есть излишек энергии, которая и превращается в самомотивацию. Ему хочется действовать, он сам проявляет инициативу и предлагает варианты действий. Партнер достаточно развит, чтобы самостоятельно организовывать свою работу. Партнер не ждет «отмашек», не просит мотивации, а способен самостоятельно организовать не только себя, но и других. Однако, под личиной бизнес-партнера часто скрываются другие типы. За мою практику мне попадались следующие: 1. Партнер-паразит Он делает вид, что разделяет общие цели, а на самом деле решает свои собственные. Ты для него - способ наработать первоначальный капитал, клиентскую базу и опыт. Отследить таких можно, если их внимательно слушать. Насколько лет вперед он видит общий бизнес? Что он говорит на стратегических сессиях? Готов ли он вкладываться в долгосрочные планы? Если "партнер" понимает, что он с вами не на долго, то и горизонт планирования у него будет не долгий. Дальше уже вам решать. Он берет, пока есть что брать. А что будет, когда ему нужно будет вкладывать? Для вас это будет моментом истины. 2. Выгоревший партнер К несчастью, это все чаще и чаще происходит в нашей жизни и на работе. Многие люди не умеют выстраивать баланс на работе и в жизни, какие-то события принимают слишком близко к сердцу, не чувствуют, когда нужно отдохнуть или просто не умеют отдыхать. Возможно, это прекрасные люди, которые просто не смогли сберечь энергию и выложили все в спринте. А бизнес - это марафон. Ответа на вопрос, как поступать в случае, если партнер выгорел у меня нет. Но я точно понимаю, что решение будет не простым. Отсутствие энергии у любого из партнеров сразу видно по взгляду и по действиям - он теряет инициативу и замыкается. Отсутствие энергии сразу скажется на вашем общем бизнесе и уйти от принятия решения вряд ли получится. 3. Обычный сотрудник Мышление сотрудника и бизнес-партнера отличаются. Далеко не каждый может перейти на новый уровень. Поэтому, если ваш бизнес-партнер, несмотря на статус, продолжает мыслить как сотрудник, то я не уверен, что вы получите то, что ожидаете. Возможно, ему еще нужно время, а, возможно, бизнес - это не для него. Скорее всего, он просто не хочет "работать на дядю". А какие типы подобных партнеров встречались в вашей жизни?

Как я стал бизнесменом, не имея представления о нем Я начал заниматься бизнесом в 2010 году. Вспоминая себя по прошествии лет, я очень удивляюсь, что смог построить достаточно крупный бизнес. Я был интровертом, стеснялся знакомиться и вести разговоры о деньгах, ничего не знал и не понимал в продажах, работа с людьми для меня была «терра инкогнито». Вспоминаю, что был поражен, как мои коллеги могут запросто подойти к человеку на конференции и познакомиться. Честно говоря, я даже не понимаю, благодаря чему у меня все получилось. Возможно, благодаря способности учиться и развиваться, а, может быть, вера в себя и целеустремленность, которые позволяли развивать компанию, несмотря на множество препятствий и объективных обстоятельств. Пожалуй, наибольшее влияние оказал на меня мой отец, который начал заниматься бизнесом в 90-е годы. Далеко не все я тогда понимал, однако, несознательно впитывал принципы ведения бизнеса. Я очень ему благодарен и считаю его роль в воспитании моего предпринимательского мышления бесценной. Конечно, я после увольнения с работы пытался найти другую. Я получил несколько хороших предложений, однако, я на самом деле не хотел работать в другой компании – я хотел создать свою. Не знаю, каким образом, я преодолел страх остаться без стабильной заработной платы, однако, сейчас об этом ни сколько не жалею. Первый клиент – это запоминается на всю жизнь. Он был случайным, однако, совпадение было 1 на миллион. За период деятельности я столкнулся с десятками и сотнями проблем. Для себя я понял, что большинство из них – в голове бизнесмена. Поэтому любые преобразования я начинаю с себя. Именное поэтому я уделяю большое внимание предпринимательскому мышлению. Поэтому путь бизнесмена – это, в первую очередь, путь развития, путь познания и изменения себя. Не уверен, что каждому это нужно. Однако, если вы решите заняться бизнесом, каждый ваш день будет неповторимым и интересным.

Решение заняться бизнесом часто результат неосведомленности? Каждый день кто-то решает стать предпринимателем, начать свой бизнес. Возможно, и вы когда-то приняли такое решение или сейчас обдумываете его. Что побуждает людей заняться бизнесом? После многих лет в бизнесе, я мог бы сказать, что решение занятие бизнесом – результат неосведомленности и попытка уйти от проблем, с которыми человек сталкивается на работе, полагая, что в бизнесе таких проблем нет. Представьте себе такого человека. Назовем его Вася. Он устал «работать на дядю», ведь начальник постоянно указывает ему, что делать. Деньги, как многие считают, владельцы и руководители бизнеса получают не справедливо, ведь они непосредственно не работают. В общем, Вася, как и многие, решил, что тоже так хочет – руководить и получать много денег. Но, совершенно, забыл, что у медали две стороны. Вряд ли кто-то из начинающих бизнесменов понимает, что адаптироваться к десяткам клиентов сложнее, чем к одному начальнику. О том, что «справедливых» денег не бывает – вам платят не за старания, а за результат. Не умея делать результат на рабочем месте, вы будете вынуждены научиться его делать в бизнесе. Один из преподавателей в Сколково говорил нам, студентам, что прибыли не бывает - бывает плата за риск. Каждый путь – будь то работа или ведение бизнеса сопряжен с необходимостью решения тех или иных задач и проблем. Мне нравится работать с людьми, выстраивать бизнес-структуры, находить системные решения проблем, продумывать маркетинг и так далее. Я стал бизнесменом и не пожалел об этом ни дня, как бы тяжело периодами не было. Занятие бизнесом - это совершенно другой стиль жизни, нежели работа. Стираются границы между жизнью и работой. В какие-то моменты ощущаешь себя часть команды, а в другие моменты понимаешь, что ты на самом деле один. Пьянящее чувство свободы иногда проявляется как пугающая неопределенность. Груз ответственности иногда становится неподъемным. Но все эти временные сложности - ничто по сравнению с возможностью созидать что-то новое и красиво.