Мария Родина | МАРКЕТОЛОГиЯ

В отчёте всё красиво: новые заявки, первые заказы, выручка. Но за этими цифрами можно не заметить простой вопрос: возвращаются ли покупатели? В письме акционерам за 1997 год компания Amazon отдельно отмечала повторные покупки. По их данным, в четвёртом квартале 1996 года на заказы от уже покупавших клиентов приходилось более 46% всех заказов. В таком же квартале 1997 года — более 58%. Важная тонкость: это доля заказов от повторных покупателей, а не процент клиентов, которые вернулись. Один человек может сделать несколько заказов, и это разные показатели. В том же письме Amazon рассказывала об улучшениях магазина: оформлении покупки в один клик, отзывах и рекомендациях...

Показали аудитории идею нового продукта. Собрали восторженные комментарии, выиграли голосование и уже хочется запускать производство. Здесь полезно посмотреть, как устроена LEGO Ideas. Поклонники предлагают собственные модели, а сообщество поддерживает понравившиеся идеи. Проект, набравший 10 000 сторонников, попадает на рассмотрение команды LEGO. На рассмотрение. Не автоматически в производство. Компания отдельно изучает предложение и решает, выпускать ли набор. По её правилам, такая проверка занимает несколько месяцев. Это действующая программа бренда, а не новость о запуске нового инструмента...

Сели разбираться с бюджетом. Пришло сообщение — ответили. Открыли договор, вспомнили про оплату, заглянули в почту. Через час бюджет всё ещё открыт, а решение не принято. Так может выглядеть утро руководителя. Дел много, но к одному и тому же вопросу приходится возвращаться снова и снова. У переключения между задачами есть своя цена. В четырёх экспериментах, опубликованных в 2001 году, психологи Рубинштейн, Мейер и Эванс сравнивали повторение одной задачи с чередованием разных. Участники решали арифметические примеры или классифицировали фигуры. Переключение требовало дополнительного времени, причём при более сложных правилах потери росли...

Представьте: рекламу запускают завтра. Сотрудник замечает, что на сайте неверная цена. Но запуск уже согласован, руководитель занят, а переносить сроки неудобно. Что ему делать — остановить запуск или молча исправлять всё на ходу? У Toyota есть классический управленческий приём — андон. Сотрудник, заметивший проблему на производстве, может подать сигнал и вызвать руководителя. Если проблему не удаётся вовремя устранить, линия останавливается. Это не новая история: Toyota подробно описывала такой порядок ещё в 2016 году. И важная деталь — сигнал не обязательно означает мгновенную остановку всего конвейера...