Не даем менеджерам продаж продавать. Собственник своими руками снижает результаты отдела продаж. Как такое может быть? В процессе эволюционного развития (когда еще система не выстроена) менеджеры продаж и РОП, постепенно обрастают функционалом, напрямую не связанным с продажами. О чем речь: - перенести заявку в программу; - заполнить вручную кучу отчетов (часть из которых уже давно никто не смотрит и не применяет); - полдня поучаствовать в совещаниях, которые неэффективно организованы, растянуты по времени. В большей части которых менеджер не нужен, пригласили, так, на всякий случай; - отнести на склад документы; - пройти по отделам согласовать с каждым руководителем договор; - найти машину для доставки; - заказать пропуск на территорию склада для машины клиента; - выполняет отдельные поручения собственника напрямую не связанные с продажами; - и так далее. Дополните список в комментарии. Что предпринять? Сегодня пятница. Хороший день для анализа. Посмотрите "свежим" взглядом, чем в течение дня/ недели/ месяца заняты менеджеры отдела продаж и РОП. Сколько остается времени на реальные продажи? Звонки клиентам: новым и действующим. Встречи с клиентами. Поиск, отбор потенциальных клиентов для подключения. Разработку и реализацию плана развития клиентов. Оптимизацию и совершенствование системы продаж. Сколько? Порой результаты шокируют. Из 8 часов на реальные продажи выделяется 1 час. Остальные 7 на процессные вещи не связанные напрямую с продажами. И удивляемся, почему наши призывы развивать действующих клиентов, искать и подключать новых, не работают. Поэтому и не работают, что мы сами такой функционал "утвердили" - раз не внедряем новый, значит подтверждаем действующий. А еще надо понимать, что за низкоквалифицированную работу оператора или ассистента ЗП платится как высококлассному менеджеру продаж. Получает как менеджер продаж, а делает работу оператора. Надо учитывать, что менеджеры не в состоянии самостоятельно изменить систему. Это функция собственника и директора (в малом бизнесе это один человек как правило). Поэтому ждать, что оргструктура и функционал самостоятельно эволюционно перераспределятся под новую стадию развития бизнеса явно не стоит. Этого не произойдет Понятно, что на начальной стадии, когда всего один менеджер продаж, ему приходится заниматься всем подряд. Постепенно сложившийся на этой стадии функционал, закрепляется и считается единственно верным. Он привычен для менеджеров. Он привычен для собственника. Для всех. Даже когда уже сформирован отдел. Уже есть РОП и 3-8 менеджеров продаж. Что можно/НУЖНО! сделать? Проанализировать текущий функционал менеджеров продаж. Архаизмы просто отменить. Остальное перераспределить. Менеджерам продаж оставить всё связанное с развитием продаж. Процессные вещи скинуть на сопровождающие подразделения или ввести отдельную должность. Как правило получается, что вместо 8 менеджеров продаж, достаточно 5-6 менеджеров и 1 ассистента. ФОТ снизится, а продажи вырастут. Но ведь у всех ситуация индивидуальная! Нельзя всех под один шаблон загонять! Верно. Поэтому, чтобы правильно сформировать оргструктуру и распределить функционал потребуется стратегия. Там ответы на все вопросы, которые у вас возникнут при реорганизации. Ведь оргструктура - это инструмент реализации стратегии
Pro СИСТЕМНЫЙ БИЗНЕС. Шведов о систематизации
Почему сотрудники воруют. Реальная история из практики ~15-летней давности. Из разряда: и смешно и грустно. При инвентаризации, у одного из торговых представителей выявили недостачу около 73 тысяч рублей. Просто тупо не хватало товара. После всех процедур пересчета, оформления и т.п., вызвали его в кабинет для беседы, дать пояснения случившегося. Вот его рассказ (цитирую на память, но почти дословно): - У меня с девчонками как-то не очень ладится. Я, чтобы всё было хорошо, снял лимузин, коктейли и так далее. Потусили, всё прошло просто великолепно! В итоге потратил 25 тысяч. - Но недостача больше Где остальные деньги Он вздохнул и ответил: "И так три раза". Все кто был в комнате, как ни старались сохранить строгий и серьезный вид (ситуация предписывала именно такое поведение) со смеху просто повалились... Вот такая реальная история с конкретным ответом на вопрос, почему сотрудники воруют (одна из многих, с которой сталкивался). Я думаю, что в жизни мотивов сотни. Кто-то игроман, кто-то думает, что умнее других и его не поймают, кто-то попал в тяжелую ситуацию и выбрал неверный путь, думая что дела поправит и всё вернет, но как правило это затягивает, и вместо возврата новые кражи. Если уже пошел по скользкой дорожке... Самое уму не постижимое из того, что я встречал - это объяснение, мол у собственника (компании) денег и так слишком много, у него не убудет, а мне надо. А вы с чем-то подобным сталкивались? Если тема "зашла", ставьте . Расскажу еще реальные истории, как сотрудники "пытались" обмануть своих работодателей, и порой достаточно умнО. Чтобы не наступить на подобные грабли в своем бизнесе: предупрежден - значит вооружен
Как самое нужное для бизнеса и самое сложное сделать быстро и легко. Как прописать основной бизнес процесс. 👉 Описание бизнес процессов, та часть работы, которая отнимает много времени и которой никто (в первую очередь собственник) не хочет заниматься. Есть отличная новость, как эту задачу сильно упростить. Вот алгоритм действий: 👉 Представьте, что вы приняли на работу директора (того, кто будет управлять бизнесом) и рассказываете ему как бизнес зарабатывает деньги. От самого начала до момента фиксации и выплаты дивидендов. Говорите вслух, записываете на диктофон, или в программе которая сразу транскрибирует голос в текст; 👉 Просите тоже самое сделать ваших руководителей и сотрудников. Объяснить новому сотруднику, что он должен делать и в какой последовательности (лучше всего записать реальные вводные новичку); Прописываете соответствующий промт для ИИ, загоняете в него собранные тексты и получаете инструкцию с описанием основного бизнес-процесса; 👉 Обязательно проводите вычитку. Экспертно. Даже если кажется навскидку, что ИИ справился идеально. Зачем? Первое, ИИ при общей вменяемости текста места может такое нагородить, что диву даешься - убираем "косяки" ИИ. Второе, сопрягаем со стратегией, смотрим на анахронизмы и логические несоответствия процесса. Все описАли бизнес процесс "как он есть сейчас". А нужно его трасформировать в "каким он должен быть". 🛠️ Это тоже потребует усилий. Но сильно меньше, чем описание бизнес процесса текстом. Мы более охотно рассказываем, как должно быть, но сидеть печатать - это прямо напряг. Крупные компании вводят отдельную должность для описания бизнес процессов (это не для малого бизнеса, слишком затратно и избыточно). Консалтинговая услуга по описанию бизнес процессов стоит от 300 тыс. руб. до миллиона и выше. И при таких суммах часто есть вопросы к результату. Ctrc+C Ctri+V никто не отменял и еще по ряду причин. Поэтому предлагаемый алгоритм, еще лет 5 назад выглядел как неосуществимая мечта. А сегодня реальность! Вопрос в том, применим ли мы его для повышения эффективности сотрудников, качества работы с клиентам и выпускаемого продукта, роста прибыли бизнеса или не применим
4 базовых этапа основного бизнес-процесса. Любой основной бизнес-процесс содержит эти 4 этапа. Как применять: 👉 Расставляем в правильном порядке. На первом месте может быть "Создание продукта" вместо "Привлечения клиента". 👉 Добавляем слева направо подэтапы. Степень детализации - по ситуации. Я использую онлайн стикерную доску. Очень удобно для добавления/редактирования/перемещения этапов. И можно работать с распределенной командой
🛠️ Принцип Парето для бизнеса и личных целей, как применить. Делать 20% дел, которые дают 80% результата! Результат - это достижение цели. А как выбрать эти 20% дел? Ставить долгосрочные цели. Конкретные (прибыль бизнеса за следующий год составила N тыс. руб.; через 6 месяцев запустил новую производственную линию; через год купил загородный коттедж в таком то районе) и т.д. При наличии долгосрочных целей и стратегии их достижения, получится легко отбирать правильные 20% дел. 👉 Как работает матрица? Распределяем список дел по четырем квадрантам ВАЖНО / НЕ ВАЖНО, СРОЧНО / НЕ СРОЧНО. 👉 Для достижения стратегических целей ежедневно нужно В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ делать дела из квадранта (см. рисунок): ВАЖНО, НЕ СРОЧНО. Например, вы хотите масштабировать бизнес и выйти из операционки. Для этого надо обязательно понять технологию систематизации бизнеса с нуля и её применить. Это очень ВАЖНО, без этого никак. Но это НЕ СРОЧНО!!!! Можно начать завтра, через неделю, месяц, квартал и т.д. И ничего страшного вроде не произойдет. Бизнес как работал, так и работает. Так годами и откладываем на потом. 👉 А сегодня нужно сделать то, что СРОЧНО и ВАЖНО. Сотрудник заболел, срочно нужно распределить его обязанности. Ключевой клиент уходит к конкуренту, срочно нужно встретиться. Погрузчик на складе сломался. И так до бесконечности. Именно срочные важные дела обычно занимают 80% времени, но дают для стратегического развития (для достижения главных целей) 20% результата. ️👉 А нужно наоборот! Делать 20% дел, дающих 80 % результата. В нашем примере - это шаги по систематизации и масштабированию. Именно они приближают к цели,а не ежедневная текучка! 👉 Дела из квадранта Срочно/Неважно - главные претенденты на делегирование. 👉 Дела из квадранта Неважно/Не срочно - часто те, которые вообще не надо делать. P.S. Схема актуальна и для бизнеса и для личной жизни (при наличии стратегий!). Можно составлять общую матрицу
