Советы директора завода директорам компаний

«Если руководитель ушёл в отпуск — это не система, а иллюзия» Друзья, здравствуйте! Настоящая система управления проверяется не аудитом. И не стратегической сессией. А фразой: «Я ухожу в отпуск». Сравните как проходит ваш отпуск с описанным ниже❗ День 1 — «Ну, если что — пишите». Пишут. По мелочам. «Просто уточнить». «Чтобы не ошибиться». «На всякий случай». Руководитель спокоен. Иллюзия держится. День 3 Сообщения становятся длиннее. Появляются голосовые. — «Тут ситуация… в общем, нестандартная». Нестандартной она была и в прошлый раз. Просто тогда руководитель был на месте. День 5 Руководитель знает: — кто с кем поссорился — что не согласовали — какое решение «лучше бы ты принял сам» И начинает подозревать: он не в отпуске. Он на удалённом управлении. Контрольный вопрос Если руководитель не отвечает 6 часов, в компании: A) принимают решения B) ждут C) спорят D) делают по-старому E) ничего не делают F) все варианты верны Правильный ответ обычно F. Типичные симптомы «отпускной системы» ✔ решения откладываются «до возвращения» ✔ ответственность внезапно размывается ✔ регламенты читают, но не применяют ✔ появляется фраза: «Ну он же обычно решает» И где-то здесь система тихо выходит из чата. Самый честный момент. Если без руководителя: — скорость падает — тревога растёт — все стараются «не напортачить» значит, это была не система. Это была привычка работать при руководителе. Финал (не очень смешной, но точный) Система управления — это когда: — решения принимаются без вас — ответственность остаётся на местах — а в отпуске вы действительно отдыхаете Всё остальное — очень энергичное ручное управление. Вопрос на подумать (и написать в комментарии): 👉 Что в вашем бизнесе встанет первым, если вы пропадёте на неделю? 👉 И главный: вы это точно хотите и дальше называть системой? Если улыбнулись — значит, узнали. А если узнали — значит, есть над чем работать.🤓

«А это я сам!» — о том, что владельцы бизнеса никак не могут делегировать (Да и не хотят) Друзья, здравствуйте! Делюсь с вами одним из диалогов, состоявшихся на этой неделе. - Ну что, Сергей, давай по честному: есть в твоём бизнесе что то, что ты до сих пор делаешь сам, хотя уже сто раз мог бы передать кому то? - Сергей смеётся. О, ты попал в точку! Есть. Переговоры с ключевыми клиентами. Вроде и менеджеры у меня толковые, а всё равно тянет самому в диалог влезть. - Знакомая история. А почему так? Страшно, что упустят нюанс? - В точку! Вот представь: клиент —крупный, давний, на миллион оборотов. Я его годами выстраивал, знаю все болевые точки, как он мыслит. А менеджер… ну молодец, конечно, но у него свой стиль. Вдруг скажет не то? Или скидку лишнюю даст? - Понимаю. Это как отдать любимую гитару начинающему музыканту: «Сыграй, только не порви струны». Но давай поразмышляем: а сколько времени ты теряешь, влезая в каждый такой разговор? - Да уж… Иногда по полдня уходит. А потом ещё правки по договору, согласования… В итоге к стратегическим вопросам даже не подступаюсь. - А ты когда нибудь пробовал «тестовый прогон»? То есть: менеджер ведёт переговоры, а ты — наблюдатель в копии. Без права вмешиваться, только заметки делаешь. Потом разбираете вместе: что сработало, что можно улучшить. - Хм… А ведь логично. Но вот страх-то никуда не денется. Как его побороть? - Давай разберёмся, откуда он растёт. Возможно, дело не в менеджере, а в том, что ты пока не выстроил чёткий алгоритм: «Вот эта ситуация — решаем так, эта — так». Когда правила игры ясны, и тебе спокойнее, и сотруднику понятнее. - То есть сначала прописать инструкции, потом тренировать, потом отпускать в свободное плавание? - Именно! И ещё момент: делегирование — это не «перекинуть задачу и забыть». Это как учить ребёнка кататься на велосипеде: сначала держишься за седло, потом просто идёшь рядом, потом — издалека подбадриваешь. Постепенно. - А если всё равно не получается отпустить? Ну вот прям гудит внутри: «Я сам!» - Тогда задай себе вопрос: «Что я потеряю, если это сделает кто-то другой?» Чаще всего ответ звучит так: «Контроль». Но контроль — не синоним «делать самому». Можно контролировать процесс, не выполняя его. - Ладно, убедил. Начну с малого: выберу одного клиента, одного менеджера, проговорим правила — и дам попробовать. А там посмотрим. - Вот это правильный подход! Помни: делегирование — не слабость, а инвестиция в рост. Ты освобождаешь время для того, что действительно может двигать бизнес вперёд. Вывод Друзья, а у вас есть такие «неделегируемые» задачи? Может, вы тоже ловите себя на мысли: «Ну это то я точно должен сделать сам!»? Попробуйте: 1. Назвать эту задачу вслух. 2. Ответить честно: почему вы её не отдаёте? 3. Подумать: что будет, если попробовать поэтапно делегировать? Поделитесь в комментариях — обсудим вместе! А если нужна помощь в проработке алгоритма, пишите — разберём ваш кейс индивидуально. #управление #бизнес #менеджмент #делегирование #производительность #диалогиобизнесе

Внедрили регламенты—конфликтов стало больше: разбор реального кейса Друзья. здравствуйте! Недавно ко мне обратился директор производственной компании: «Сделали всё по учебнику — прописали регламенты, зафиксировали процессы, раздали инструкции. А в коллективе теперь постоянный накал: споры на совещаниях, обиды, даже саботаж мелких правил. Где мы промахнулись?» Разбираемся, почему «бумажная оптимизация» иногда даёт обратный эффект — и как это исправить. Как всё начиналось: благие намерения. Компания росла стихийно: • процессы жили «в головах» ключевых сотрудников; • новые работники учились методом проб и ошибок; • на совещаниях постоянно всплывали вопросы: «А кто за это отвечает?», «А почему делаем так?». Решение: за полгода разработали: • регламенты по всем ключевым процессам; • матрицы ответственности (RACI); • чек листы для типовых задач; • систему отчётности. Ожидание: порядок, прозрачность, снижение числа ошибок. Реальность: рост конфликтов на 40% по внутренним метрикам HR. Где кроются проблемы: 5 «подводных камней» 1. Регламенты без обсуждения Документы готовили «сверху» — сотрудники увидели их уже в готовом виде. Реакция: «Нам не объяснили, зачем это нужно» → сопротивление. 2. Жёсткость вместо гибкости В регламентах не было вариантов на случай нестандартных ситуаций. Пример: оператор обязан следовать скрипту даже при явной ошибке в базе данных. Итог: фрустрация и обход правил. 3. Конфликтующие зоны ответственности В матрице RACI два отдела получили пересекающиеся задачи без чёткого разграничения. Спор: «Это ваша зона!» — «Нет, ваша!». 4. Наказание за отступления без анализа причин За любое отклонение от регламента следовали выговоры. Сотрудники перестали сообщать о проблемных местах в процессах — просто делали «как привыкли». 5. Отсутствие обучения Регламенты выдали в PDF, но не показали, как их применять на практике. Реакция: «Опять бумажки, а как работать — непонятно». Что сделали для стабилизации: 4 шага к «живым» регламентам Шаг 1. Аудит восприятия • Провели анонимный опрос: «Что в регламентах мешает работе?» • Организовали фокус группы по отделам: собрали конкретные кейсы проблем. Шаг 2. Гибкость в жёстких рамках • Добавили в регламенты раздел «Исключения и альтернативные сценарии». • Ввели правило: если процесс блокирует работу, можно временно отойти от регламента — но с обязательным отчётом о случае. Шаг 3. Совместная доработка • Создали рабочую группу из представителей всех отделов. • Переписали спорные пункты на совместных воркшопах: «Как это должно работать в реальности?». Шаг 4. Обучение + поддержка • Провели тренинги: «Как читать регламент и применять его в работе». • Назначили «амбассадоров процессов» в каждом отделе — сотрудников, к которым можно обратиться за разъяснениями. • Ввели ежемесячные встречи: «Что улучшили за месяц? Какие новые проблемы возникли?». Результаты через 3 месяца • Конфликты снизились на 60% (по данным HR). • Выполнение регламентов выросло с 40% до 85% (контроль через чек листы). • Сотрудники стали предлагать улучшения: за квартал поступило 27 идей по оптимизации процессов. • Время на решение типовых задач сократилось на 25%. Ключевые выводы 1. Регламент — не приказ, а инструмент. Он должен помогать, а не сковывать. 2. Вовлекайте исполнителей. Те, кто работает по регламентам, должны участвовать в их создании. 3. Гибкость — не слабость. В реальных процессах всегда есть исключения — их нужно предусмотреть. 4. Обучение — часть внедрения. Без понимания «зачем» и «как» люди будут игнорировать правила. 5. Мониторинг и итерации. Регламенты нужно регулярно пересматривать: бизнес меняется, и процессы должны адаптироваться. Итог: регламенты — мощный инструмент, но их сила в балансе между структурой и гибкостью. Если конфликты растут, это сигнал: система работает против людей. Исправьте это — и порядок станет союзником, а не врагом.

Когда регламентов становится слишком много? (и как это понять без аудита) Друзья, здравствуйте! Это ключевой вопрос. И самый неприятный. Признаки, что регламентов уже перебор: ☐ Люди чаще спрашивают, чем делают ☐ Регламентов много, но решения всё равно согласовывают ☐ Документы читают только новые сотрудники ☐ Появляется фраза: «формально мы правы» ☐ Регламенты конфликтуют друг с другом ☐ Любое отклонение требует разрешения руководителя ☐ Скорость падает, а «порядка» не прибавляется Если отметили 3 и больше — у вас не система, а архив управленческих страхов. Главный ориентир (самый простой) Задайте себе один вопрос: Регламент помогает людям принимать решения или помогает объяснять, почему решение не принято? Если второе — регламентов уже слишком много. Итог без иллюзий • Фиксировать нужно решения, а не действия • Регламенты — это след управленческих договорённостей • Их становится слишком много там, где боятся ответственности • Хаос убирают не документы, а ясность: кто, что и в каких границах решает Если в компании: — решения принимаются «по ситуации» — регламенты множатся — а управляемости не прибавляется, значит, вы лечите симптомы, а не саму конструкцию управления. Откликается? #управление #бизнес #менеджмент #регламенты

Какие решения в компании действительно стоит фиксировать (а какие — лучше не трогать) Друзья, здравствуйте! Фиксировать нужно не всё. И это хорошая новость. Фиксация решений нужна там, где цена ошибки выше, чем гибкость. Стоит фиксировать решения, если: ✔ Решение повторяется регулярно ✔ Его каждый раз принимают разные люди ✔ От него зависит результат, деньги или репутация ✔ Ошибка вызывает конфликт или «разбор полётов» ✔ После решения часто звучит фраза: «Мы же в прошлый раз по-другому делали» Типовые примеры: • приоритеты между задачами • правила эскалации • критерии «нормально / ненормально» • кто принимает финальное решение в споре • где можно действовать самостоятельно, а где нельзя 👉 Если решение вызывает вопросы чаще одного раза — оно ещё не решение. Не стоит фиксировать решения, если: ✖ ситуация всегда уникальна ✖ цена ошибки низкая ✖ решение не влияет на других ✖ оно зависит от контекста «здесь и сейчас» ✖ вы фиксируете его из страха потерять контроль Фиксация ради фиксации — прямой путь к бюрократии. Где регламенты действительно нужны (и где они вредны) Регламент нужен не там, где «много хаоса». А там, где много повторяемости. Регламенты работают, если: ✔ процесс повторяется ✔ участвуют несколько ролей ✔ важна согласованность действий ✔ ошибка одного бьёт по всем ✔ результат должен быть воспроизводимым Примеры: • передача задач • согласования • взаимодействие между подразделениями • критические точки качества • типовые решения в нестандартных условиях Регламент здесь — не инструкция, а договорённость, как мы действуем по умолчанию. Регламенты не работают, если: ✖ каждый случай уникален ✖ решение зависит от экспертизы конкретного человека ✖ нет чётких критериев результата ✖ регламент нужен «чтобы было» ✖ в любой момент его можно отменить фразой «давай по-другому» 👉 Если регламент можно легко обойти — значит, он прикрывает отсутствие решения. Согласны? #управление #бизнес #менеджмент #регламенты