Советы директора завода директорам компаний

«А это я сам!» — о том, что владельцы бизнеса никак не могут делегировать (Да и не хотят) Друзья, здравствуйте! Делюсь с вами одним из диалогов, состоявшихся на этой неделе. - Ну что, Сергей, давай по честному: есть в твоём бизнесе что то, что ты до сих пор делаешь сам, хотя уже сто раз мог бы передать кому то? - Сергей смеётся. О, ты попал в точку! Есть. Переговоры с ключевыми клиентами. Вроде и менеджеры у меня толковые, а всё равно тянет самому в диалог влезть. - Знакомая история. А почему так? Страшно, что упустят нюанс? - В точку! Вот представь: клиент —крупный, давний, на миллион оборотов. Я его годами выстраивал, знаю все болевые точки, как он мыслит. А менеджер… ну молодец, конечно, но у него свой стиль. Вдруг скажет не то? Или скидку лишнюю даст? - Понимаю. Это как отдать любимую гитару начинающему музыканту: «Сыграй, только не порви струны». Но давай поразмышляем: а сколько времени ты теряешь, влезая в каждый такой разговор? - Да уж… Иногда по полдня уходит. А потом ещё правки по договору, согласования… В итоге к стратегическим вопросам даже не подступаюсь. - А ты когда нибудь пробовал «тестовый прогон»? То есть: менеджер ведёт переговоры, а ты — наблюдатель в копии. Без права вмешиваться, только заметки делаешь. Потом разбираете вместе: что сработало, что можно улучшить. - Хм… А ведь логично. Но вот страх-то никуда не денется. Как его побороть? - Давай разберёмся, откуда он растёт. Возможно, дело не в менеджере, а в том, что ты пока не выстроил чёткий алгоритм: «Вот эта ситуация — решаем так, эта — так». Когда правила игры ясны, и тебе спокойнее, и сотруднику понятнее. - То есть сначала прописать инструкции, потом тренировать, потом отпускать в свободное плавание? - Именно! И ещё момент: делегирование — это не «перекинуть задачу и забыть». Это как учить ребёнка кататься на велосипеде: сначала держишься за седло, потом просто идёшь рядом, потом — издалека подбадриваешь. Постепенно. - А если всё равно не получается отпустить? Ну вот прям гудит внутри: «Я сам!» - Тогда задай себе вопрос: «Что я потеряю, если это сделает кто-то другой?» Чаще всего ответ звучит так: «Контроль». Но контроль — не синоним «делать самому». Можно контролировать процесс, не выполняя его. - Ладно, убедил. Начну с малого: выберу одного клиента, одного менеджера, проговорим правила — и дам попробовать. А там посмотрим. - Вот это правильный подход! Помни: делегирование — не слабость, а инвестиция в рост. Ты освобождаешь время для того, что действительно может двигать бизнес вперёд. Вывод Друзья, а у вас есть такие «неделегируемые» задачи? Может, вы тоже ловите себя на мысли: «Ну это то я точно должен сделать сам!»? Попробуйте: 1. Назвать эту задачу вслух. 2. Ответить честно: почему вы её не отдаёте? 3. Подумать: что будет, если попробовать поэтапно делегировать? Поделитесь в комментариях — обсудим вместе! А если нужна помощь в проработке алгоритма, пишите — разберём ваш кейс индивидуально. #управление #бизнес #менеджмент #делегирование #производительность #диалогиобизнесе

Внедрили регламенты—конфликтов стало больше: разбор реального кейса Друзья. здравствуйте! Недавно ко мне обратился директор производственной компании: «Сделали всё по учебнику — прописали регламенты, зафиксировали процессы, раздали инструкции. А в коллективе теперь постоянный накал: споры на совещаниях, обиды, даже саботаж мелких правил. Где мы промахнулись?» Разбираемся, почему «бумажная оптимизация» иногда даёт обратный эффект — и как это исправить. Как всё начиналось: благие намерения. Компания росла стихийно: • процессы жили «в головах» ключевых сотрудников; • новые работники учились методом проб и ошибок; • на совещаниях постоянно всплывали вопросы: «А кто за это отвечает?», «А почему делаем так?». Решение: за полгода разработали: • регламенты по всем ключевым процессам; • матрицы ответственности (RACI); • чек листы для типовых задач; • систему отчётности. Ожидание: порядок, прозрачность, снижение числа ошибок. Реальность: рост конфликтов на 40% по внутренним метрикам HR. Где кроются проблемы: 5 «подводных камней» 1. Регламенты без обсуждения Документы готовили «сверху» — сотрудники увидели их уже в готовом виде. Реакция: «Нам не объяснили, зачем это нужно» → сопротивление. 2. Жёсткость вместо гибкости В регламентах не было вариантов на случай нестандартных ситуаций. Пример: оператор обязан следовать скрипту даже при явной ошибке в базе данных. Итог: фрустрация и обход правил. 3. Конфликтующие зоны ответственности В матрице RACI два отдела получили пересекающиеся задачи без чёткого разграничения. Спор: «Это ваша зона!» — «Нет, ваша!». 4. Наказание за отступления без анализа причин За любое отклонение от регламента следовали выговоры. Сотрудники перестали сообщать о проблемных местах в процессах — просто делали «как привыкли». 5. Отсутствие обучения Регламенты выдали в PDF, но не показали, как их применять на практике. Реакция: «Опять бумажки, а как работать — непонятно». Что сделали для стабилизации: 4 шага к «живым» регламентам Шаг 1. Аудит восприятия • Провели анонимный опрос: «Что в регламентах мешает работе?» • Организовали фокус группы по отделам: собрали конкретные кейсы проблем. Шаг 2. Гибкость в жёстких рамках • Добавили в регламенты раздел «Исключения и альтернативные сценарии». • Ввели правило: если процесс блокирует работу, можно временно отойти от регламента — но с обязательным отчётом о случае. Шаг 3. Совместная доработка • Создали рабочую группу из представителей всех отделов. • Переписали спорные пункты на совместных воркшопах: «Как это должно работать в реальности?». Шаг 4. Обучение + поддержка • Провели тренинги: «Как читать регламент и применять его в работе». • Назначили «амбассадоров процессов» в каждом отделе — сотрудников, к которым можно обратиться за разъяснениями. • Ввели ежемесячные встречи: «Что улучшили за месяц? Какие новые проблемы возникли?». Результаты через 3 месяца • Конфликты снизились на 60% (по данным HR). • Выполнение регламентов выросло с 40% до 85% (контроль через чек листы). • Сотрудники стали предлагать улучшения: за квартал поступило 27 идей по оптимизации процессов. • Время на решение типовых задач сократилось на 25%. Ключевые выводы 1. Регламент — не приказ, а инструмент. Он должен помогать, а не сковывать. 2. Вовлекайте исполнителей. Те, кто работает по регламентам, должны участвовать в их создании. 3. Гибкость — не слабость. В реальных процессах всегда есть исключения — их нужно предусмотреть. 4. Обучение — часть внедрения. Без понимания «зачем» и «как» люди будут игнорировать правила. 5. Мониторинг и итерации. Регламенты нужно регулярно пересматривать: бизнес меняется, и процессы должны адаптироваться. Итог: регламенты — мощный инструмент, но их сила в балансе между структурой и гибкостью. Если конфликты растут, это сигнал: система работает против людей. Исправьте это — и порядок станет союзником, а не врагом.

Когда регламентов становится слишком много? (и как это понять без аудита) Друзья, здравствуйте! Это ключевой вопрос. И самый неприятный. Признаки, что регламентов уже перебор: ☐ Люди чаще спрашивают, чем делают ☐ Регламентов много, но решения всё равно согласовывают ☐ Документы читают только новые сотрудники ☐ Появляется фраза: «формально мы правы» ☐ Регламенты конфликтуют друг с другом ☐ Любое отклонение требует разрешения руководителя ☐ Скорость падает, а «порядка» не прибавляется Если отметили 3 и больше — у вас не система, а архив управленческих страхов. Главный ориентир (самый простой) Задайте себе один вопрос: Регламент помогает людям принимать решения или помогает объяснять, почему решение не принято? Если второе — регламентов уже слишком много. Итог без иллюзий • Фиксировать нужно решения, а не действия • Регламенты — это след управленческих договорённостей • Их становится слишком много там, где боятся ответственности • Хаос убирают не документы, а ясность: кто, что и в каких границах решает Если в компании: — решения принимаются «по ситуации» — регламенты множатся — а управляемости не прибавляется, значит, вы лечите симптомы, а не саму конструкцию управления. Откликается? #управление #бизнес #менеджмент #регламенты

Какие решения в компании действительно стоит фиксировать (а какие — лучше не трогать) Друзья, здравствуйте! Фиксировать нужно не всё. И это хорошая новость. Фиксация решений нужна там, где цена ошибки выше, чем гибкость. Стоит фиксировать решения, если: ✔ Решение повторяется регулярно ✔ Его каждый раз принимают разные люди ✔ От него зависит результат, деньги или репутация ✔ Ошибка вызывает конфликт или «разбор полётов» ✔ После решения часто звучит фраза: «Мы же в прошлый раз по-другому делали» Типовые примеры: • приоритеты между задачами • правила эскалации • критерии «нормально / ненормально» • кто принимает финальное решение в споре • где можно действовать самостоятельно, а где нельзя 👉 Если решение вызывает вопросы чаще одного раза — оно ещё не решение. Не стоит фиксировать решения, если: ✖ ситуация всегда уникальна ✖ цена ошибки низкая ✖ решение не влияет на других ✖ оно зависит от контекста «здесь и сейчас» ✖ вы фиксируете его из страха потерять контроль Фиксация ради фиксации — прямой путь к бюрократии. Где регламенты действительно нужны (и где они вредны) Регламент нужен не там, где «много хаоса». А там, где много повторяемости. Регламенты работают, если: ✔ процесс повторяется ✔ участвуют несколько ролей ✔ важна согласованность действий ✔ ошибка одного бьёт по всем ✔ результат должен быть воспроизводимым Примеры: • передача задач • согласования • взаимодействие между подразделениями • критические точки качества • типовые решения в нестандартных условиях Регламент здесь — не инструкция, а договорённость, как мы действуем по умолчанию. Регламенты не работают, если: ✖ каждый случай уникален ✖ решение зависит от экспертизы конкретного человека ✖ нет чётких критериев результата ✖ регламент нужен «чтобы было» ✖ в любой момент его можно отменить фразой «давай по-другому» 👉 Если регламент можно легко обойти — значит, он прикрывает отсутствие решения. Согласны? #управление #бизнес #менеджмент #регламенты

Почему регламенты не снимают хаос, если решения всё равно «по ситуации» (советы директора завода директорам компаний) Друзья, здравствуйте! Регламенты в компаниях обычно появляются с правильным намерением. - Навести порядок. - Снизить зависимость от людей. - Сделать работу предсказуемой. Но очень часто происходит странная вещь: документов становится больше, а хаоса — не меньше. Почему так? Потому что регламентами пытаются заменить решения, а решения продолжают приниматься «по ситуации». Регламент — это след решения, а не его замена. Регламент не управляет. Он фиксирует договорённость о том, как мы решили действовать в типовых случаях. Если решения нет, регламент превращается в: — справочник — рекомендацию — повод для спора — или документ «для проверок» И каждый раз, когда возникает нестандартная ситуация, регламент молча отступает. Потому что он не наделён правом решать❗ Где именно возникает хаос? Хаос появляется не тогда, когда нет правил. ✅А тогда, когда: — правило есть — но решение всё равно принимается вручную — и каждый раз — новым человеком — в новом контексте — с новыми критериями ✅В результате: — сегодня можно — вчера было нельзя — а завтра «посмотрим» И команда быстро делает вывод: регламенты не обязательны, важно настроение и доступность руководителя. ☠Самая частая ошибка собственников и руководителей: «Мы всё прописали, но они всё равно спрашивают». Спрашивают не потому, что ленятся читать. А потому что в регламенте нет ответа на главный вопрос: кто имеет право принять решение в спорной ситуации и по каким критериям. Пока этот вопрос не решён, любой документ остаётся вторичным.⚠ Почему «по ситуации» звучит разумно, но разрушает систему? Фраза «по ситуации» кажется гибкой и зрелой. На практике она означает одно: решения не воспроизводимы. А если решения не воспроизводимы: — их нельзя делегировать — их нельзя автоматизировать — их нельзя масштабировать И каждый новый случай снова требует участия руководителя. Что действительно работает? Регламенты начинают работать тогда, когда: — за ними стоят управленческие решения — зафиксированы границы — определены критерии — понятно, где регламент заканчивается и начинается ручное управление И самое важное: ясно, кто именно имеет право отступить от регламента и на каких условиях. Без этого любой регламент — просто текст. Короткий вывод Регламенты не убирают хаос. Хаос убирают принятые и зафиксированные решения. Регламент — это не инструмент управления. Это след управленческой зрелости. Если решения принимаются «по ситуации», значит, система ещё не сложилась. И никакое количество документов этого не компенсирует. #управление #бизнес #менеджмент #регламенты

vkvideo.ru/...2433

Что именно должен решать руководитель? Друзья, здравствуйте! Фраза «руководитель отвечает за всё» звучит солидно. И крайне вредно. Потому что в реальности она означает не ответственность, а размывание решений. Когда руководитель «за всё отвечает», обычно происходит следующее: — он участвует во всём, — вмешивается везде, — и в итоге не решает ничего до конца. Разберёмся, что именно является зоной решений руководителя, а что — нет. Роль 1. Руководитель не решает как делать Это самая частая подмена. Руководитель втягивается в: • способы выполнения задач • конкретные шаги • детали реализации • частные проблемы исполнителей И искренне считает, что так он «держит ответственность». На самом деле в этот момент он: — забирает решения у команды — отменяет самостоятельность — и превращает людей в исполнителей инструкций Решение руководителя здесь — не «как», а «что должно быть в итоге». Роль 2. Руководитель решает что важно, а не что срочно Срочность всегда громче. Важность — тише. Если руководитель всё время тушит пожары, значит, он не принял одно ключевое решение: что в этой системе действительно важно, даже если это не кричит прямо сейчас. Решения уровня «приоритеты» нельзя делегировать. Их можно только не принять — и потом жить в хаосе. Роль 3. Руководитель решает где границы, а не кто виноват Когда что-то идёт не так, возникает соблазн: — найти виноватого — усилить контроль — переписать регламент — «поговорить» Но корневой вопрос всегда другой: где заканчивается зона одного и начинается зона другого? Границы — это управленческое решение. Если они не заданы, ответственность превращается в обвинение. Роль 4. Руководитель решает какие решения можно принимать без него Это самый болезненный пункт. Пока этот вопрос не решён: — к руководителю будут ходить за подтверждениями — инициативу будут «проверять» — ответственность будет условной Настоящая роль руководителя — определить поле свободы, а не быть последней инстанцией по каждому поводу. Роль 5. Руководитель решает когда он вмешивается Вмешательство — тоже решение. И оно должно быть осознанным. Если руководитель вмешивается: — потому что быстрее — потому что проще — потому что «я лучше знаю» он принимает решение не управленческое, а эмоциональное. А система каждый раз делает вывод: ответственность здесь временная. Что важно зафиксировать Руководитель не обязан: — знать всё — контролировать всё — отвечать за всё лично Он обязан принимать решения другого масштаба, чем команда. Не больше. И не меньше. Вопросы для собственника или руководителя Задайте их себе честно: 1⃣ Какие решения в моей компании сейчас принимаю только я — и почему? 2⃣ Какие решения люди боятся принимать без меня? 3⃣ Где я подменяю решение результатом «давайте сделаем вот так»? 4⃣ В каких местах моя «ответственность за всё» мешает системе работать? Ответы на эти вопросы — первый шаг к разговору о том, что в компании существуют разные уровни решений. Даже если вы пока не называете их так. Есть что добавить? #управление #бизнес #ответственность #системауправления #менеджмент

«Ответственный сотрудник — мифическое существо» Друзья, здравствуйте! О нём много говорят. Его все ищут. Кто-то даже утверждает, что видел.😃 Ответственный сотрудник — существо редкое, осторожное и очень пугливое.😎 Особенно в естественной среде — в бизнесе. По описаниям очевидцев, он должен: ✔ сам видеть проблему ✔ сам предлагать решение ✔ сам принимать решение ✔ сам нести ответственность ✔ сам нести ответственность ещё раз ✔ и при этом обязательно согласовывать всё заранее Некоторые добавляют: ✔ работать как собственник ✔ думать как собственник ✔ переживать как собственник ✔ получать зарплату как сотрудник Научный факт (почти) 🤓 Ответственные сотрудники не заводятся там, где: — нет чётких решений — нет границ — нет права сказать «нет» — и всегда есть фраза: «Я просто помогу, чтобы было быстрее» В такой среде ответственность живёт недолго. Обычно до первого «я сам переделаю». Вывод, не очень смешной, но честный Ответственный сотрудник — не миф. Миф — это среда, в которой он якобы должен появиться сам. Ответственность не мотивируют. Её конструируют управленческими решениями. А пока решений нет — все будут старательными. И это максимум, на что можно рассчитывать. Если улыбнулись — значит, узнали. Если узнали — значит, есть над чем работать. #управление #бизнес #менеджмент #юмор #бизнесюмор

Ответственность без права сказать «нет» — почему это фикция? (из записной книжки директора завода) Друзья, здравствуйте! В моей корпоративной практике нередко встречалась парадоксальная ситуация: сотруднику или руководителю декларируют (требуют) ответственность за результат, но при этом лишают ключевого инструмента её реализации — права отказывать в выполнении непрофильных, нецелевых или заведомо неэффективных задач. Разбираю, почему такая модель не работает и чем она опасна. Суть проблемы Когда человек несёт ответственность за итог (проект, KPI, процесс), он должен иметь: • полномочия принимать решения; • ресурсы для их реализации; • право отклонять действия, противоречащие целям. Если право сказать «нет» отсутствует, ответственность превращается в формальность: человек отвечает за результат, но не контролирует факторы, на него влияющие. Почему лишают права отказывать? Вы что скажете? Свой комментарий выложу после ответов других. Чем это оборачивается 1. Размывание фокуса Сотрудник вынужден разрываться между целевыми задачами и «срочными просьбами», в итоге ни одна не решается качественно. 2. Снижение качества решений Без права отсеивать нецелевые задачи человек идёт на компромиссы: сокращает сроки, экономит на проработке, допускает ошибки. 3. Выгорание Постоянное давление «надо согласиться» + ответственность за итог = хронический стресс. 4. Имитация ответственности Сотрудник формально «отвечает», но внутренне снимает с себя вину: «Мне же не позволили поступить иначе». 5. Токсичная среда Появляется культура взаимных претензий: «Ты не помог» vs «Ты не дал мне сосредоточиться на главном». Почему право сказать «нет» — не каприз, а необходимость? Это не про эгоизм, а про: • управление ресурсами: время и внимание — лимитированные активы; • прозрачность приоритетов: если всё «срочно», значит, нет стратегии; • профессиональную честность: лучше заранее обозначить риски, чем скрывать провал; • уважение к ответственности: нельзя требовать результата без инструментов его достижения. Ответственность без права сказать «нет» — это манипуляция, а не управление. Она создаёт иллюзию контроля, но подрывает реальные результаты. Чтобы ответственность стала рабочим инструментом: • дайте людям полномочия; • установите правила отказа; • сделайте приоритеты очевидными. Только тогда ответственность из фикции превратится в двигатель развития. Согласны? #управление #бизнес #менеджмент

Почему в компании все «заняты», но бизнес не двигается? Друзья, здравствуйте! Знакомая картина: в офисе кипит жизнь, сотрудники приходят рано и уходят поздно, в календарях — десятки встреч, совещания, чаты переполнены сообщениями. Но при этом ключевые показатели не растут, стратегические цели остаются недостигнутыми, а ощущение прогресса — призрачным. Разберёмся, почему высокая занятость не равна результативности и что на самом деле тормозит развитие бизнеса. Как распознать «иллюзию занятости» в своей компании? Проверьте наличие «симптомов»: • Встречи без итогов: обсуждения длятся часами, но решения не принимаются. • Отчёты ради отчётов: данные собираются, но не используются для корректировок. • Вечные дедлайны: задачи постоянно переносятся или «дорабатываются» бесконечно. • Перегрузка без результата: сотрудники жалуются на нехватку времени, но ключевые проекты стоят. • Отсутствие инициативы: никто предлагает улучшения — все ждут указаний. Что делать: 5 шагов к реальной продуктивности 1. Сформулируйте 3–5 ключевых целей на квартал o Отберите показатели, которые напрямую влияют на рост бизнеса. o Донесите их до всех уровней управления. o Свяжите KPI сотрудников с этими целями. 2. Проведите аудит процессов o Выявите «бутылочные горлышки» (например, 5 согласований для простого решения). o Упростите рутину: автоматизируйте отчёты, сократите число встреч. o Внедрите правило: «Если процесс занимает больше 3 шагов — пересмотрите его». 3. Чётко распределите зоны ответственности o Составьте RACI матрицу (Ответственный, Исполнитель, Контролирующий, Информируемый). o Устраните дублирование функций. o Дайте руководителям полномочия принимать решения в своей зоне. 4. Внедрите культуру результата o Оценивайте не часы в офисе, а достижение KPI. o Поощряйте инициативы, даже если они не всегда успешны. o Проводите ретроспективы: «Что сработало? Что нужно изменить?» 5. Сократите «шум» o Ограничьте количество встреч (только с чёткой целью и повесткой). o Установите «часы тишины» для глубокой работы. o Откажитесь от избыточных отчётов (если данные не используются — не собирайте их). Кейс из практики Компания из сферы B2B услуг столкнулась с застоем: выручка не росла, хотя штат увеличился на 30%. Анализ показал: • 60% времени менеджеров уходило на внутренние согласования; • KPI были ориентированы на количество звонков, а не на закрытие сделок; • руководители участвовали в 15+ встречах в неделю, но стратегические вопросы не обсуждались. Что сделали: • Сократили число согласований с 7 до 2. • Перевели KPI на конверсию и средний чек. • Ввели правило: «Одна стратегическая встреча в неделю вместо пяти оперативных». Результат через 6 месяцев: рост выручки на 27%, сокращение текучки менеджеров на 40%. Вывод «Занятость без результата» — симптом системных проблем: размытых целей, неэффективных процессов и культуры, где ценят активность, а не итоги. Чтобы бизнес начал двигаться, нужно: 1. Чётко определить приоритеты. 2. Упростить рутину. 3. Дать людям ответственность и инструменты для результата. Помните: продуктивность — это не количество действий, а их соответствие целям бизнеса. Начните с малого: выберите один «узкий» процесс и оптимизируйте его. Эффект удивит вас! Кто реально хочет узнать, что у вас в компании полно возможностей для повышения эффективности работы, напишите мне в личку или в комментариях "занятости без результата» и я вышлю вам чек-лист "7 ключевых причин занятости без результата". #управление #бизнес #ответственность #менеджмент

Итоги недели: почему бизнес «работает», а управляемости всё меньше Друзья, здравствуйте! На этой неделе мы говорили не о людях. И не о мотивации. И даже не о KPI. Мы говорили о более неприятной вещи — об управленческой иллюзии. О ситуации, когда: сотрудники заняты, руководители стараются, совещаний много, решений — почти нет. И каждый по отдельности вроде бы делает всё правильно. А бизнес при этом всё больше держится на присутствии собственника, а не на системе. Ключевое открытие недели простое и болезненное: - В большинстве компаний проблема не в том, что люди не берут ответственность, а в том, что ответственность не на что опереть. Нет зафиксированных решений. Нет понятных границ. Нет ответа на вопрос: кто и что решает, а не просто делает. Мы разобрали несколько типичных ловушек. 1. «Они же стараются» Да, стараются. Но старание не складывается в результат, если нет общего управленческого каркаса. 2. «Я им доверяю» Доверие без решений — это не управление, а надежда. 3. «Я просто помогаю» Каждое «я помогу» собственника — это отменённая ответственность в системе. 4. «У нас есть регламенты» Документы не управляют бизнесом. Управляют решения и границы. Самый неприятный вывод недели: Пока решения не зафиксированы, любая ответственность — фиктивна, любая самостоятельность — временная, а любой результат — случайный. Хорошая новость тоже есть. Проблема не в людях. И не в культуре. И не в рынке. Проблема — в конструкции управления. А конструкцию, в отличие от людей, можно спроектировать. На следующей неделе мы начнём разбирать решения как управленческий актив: - чем решение отличается от договорённости, - почему бизнес тонет в обсуждениях, - и как отсутствие решений превращает даже сильную команду в хаос. Если после этой недели у вас появилось не вдохновение, а лёгкое управленческое беспокойство — значит, мы движемся в правильном направлении. #управление #бизнес #итогинедели #менеджмент

🔍 Вопрос недели: «Кто принимает решения, когда вас нет?» Друзья, здравствуйте! Признайтесь честно: вы когда-нибудь уезжали в отпуск и понимали, что без вас компания просто встала? 😰 Или, может, бывали ситуации, когда срочное решение нужно было принять прямо сейчас, а вы — на важной встрече? Давайте разберёмся, почему это происходит и что с этим делать. Почему это проблема? Простой факт: если компания зависит от присутствия одного человека — это бомба замедленного действия. 👉 Представьте: вы заболели, уехали или просто решили отдохнуть. И всё встало. Знакомо? Как должно быть Идеальная ситуация: когда вы можете быть уверены, что: • Команда знает, как действовать • Решения принимаются вовремя • Бизнес не теряет деньги Что нужно сделать ✅ Начните с аудита: • Какие решения принимаются ежедневно? • Кто может их принимать? • Какие есть ограничения? ✅ Создайте систему: • Определите уровни принятия решений • Установите границы полномочий • Пропишите алгоритмы действий Что делать прямо сейчас: 1. Составьте список решений, которые принимаются в ваше отсутствие. 2. Определите, кто может их принимать. 3. Установите чёткие границы полномочий. P.S. Помните: если вы единственный, кто может принимать решения — значит, вы не построили настоящую команду. Пора это менять! А как у вас обстоят дела с делегированием? Делитесь в комментариях! 👇 #делегирование #управлениебизнесом #собственник #команда #развитиебизнеса #управление #бизнес P.P.S. Хотите разобраться, как построить систему принятия решений? Пишите в личку — подскажу пару рабочих инструментов.