"Управлять(-й)!" | Менеджмент

Недавно в комментариях у нас с читателем случился занимательный дискурс. Оставлю за кадром его содержание (до сих пор подозреваю, что это была тонкая шутка), но суть вот в чём: камнем преткновения стал вопрос – насколько универсален инструментарий менеджмента? Мой оппонент заявил, что нет. А я считаю – как раз наоборот. Не имеет никакого значения, в какой отрасли вы работаете, в какой стране, каков масштаб вашего бизнеса и размер вашей команды. Да, безусловно, есть отраслевые знания и культурные особенности...

Сегодня поговорим о карго-культе. И о том, как он, незаметно для многих, проявляется в системах управления, в чём его скрытый вред и есть ли хоть какая-то польза. 🤔 После Второй мировой войны на островах Меланезии в Тихом океане произошёл удивительный феномен. Во время войны местные жители впервые увидели цивилизацию в её самом концентрированном виде: на построенные американцами аэродромы приземлялись огромные «железные птицы», которые привозили с неба удивительные, волшебные вещи: консервы, одежду, инструменты, сигареты...

Кого вы выберете: гениального, но невыносимого «токсика», который в одиночку тащит на себе половину плана, или надёжного «середнячка», но при этом «хорошего парня», с которым легко и приятно работать? 🤔 Этот вопрос – одна из классических и самых коварных ловушек для любого руководителя. И многие, опьянённые блеском красивых цифр в отчёте, не задумываясь, выбирают первого. А потом искренне удивляются, почему атмосфера в команде стала невыносимой, толковые люди начали увольняться, а общая эффективность, несмотря на подвиги «гения», почему-то падает...

Иногда натыкаешься на себя из прошлого. В каких-то давних записях, в старых ответах на комментарии, в переписке на забытом форуме. И становится неловко, а порой и откровенно стыдно. Потому что тот человек, которого ты встретил, – полная противоположность тому, каким ты себя считаешь и стараешься быть сейчас. С опытом начинаешь гораздо бережнее относиться к словам, реакциям, поступкам. Потому что до тебя доходит: не всё, что есть в тебе, достойно быть показанным другим людям. А многое – и вовсе вредно...

Питер Друкер как-то сказал гениальную фразу: "Знания должны постоянно совершенствоваться, оспариваться и умножаться, иначе они исчезают." Эту цитату нужно отлить в граните и повесить в кабинете каждого руководителя. Потому что в ней – безжалостный диагноз главной болезни многих опытных и успешных менеджеров: иллюзии "накопленного опыта". Мы привыкли думать о своих знаниях и опыте как о золотом запасе. О чём-то незыблемом, что мы годами бережно складывали в личный сейф у себя в голове. Вот диплом MBA, вот тот самый успешный проект из 2015-го года, вот сотня прочитанных бизнес-книг...

Вас иногда накрывает? Читаешь новости, потом рабочие чаты, потом слушаешь разговоры в курилках или у кофемашины… Мировая экономика катится в тартарары, новые законы опять всё усложнили, идиотские решения, вечные пробки на дорогах. И вот ты уже сидишь, заряженный праведным гневом или глухой тревогой, и впустую тратишь свою драгоценную ментальную энергию, обсуждая то, на что не можешь повлиять от слова «совсем». Это мучительное чувство бессилия – один из главных и самых коварных пожирателей энергии любого руководителя...

В работе управленца бывают моменты, когда ты сам себя загоняешь в угол. Пытаешься что-то сделать, но вместо простого действия «залипаешь» на бесконечной подготовке и сомнениях. Например, откладываешь «неприятный» разговор (а потом оказывается, что он вполне себе конструктивный). Или не внедряешь новый регламент, потому что он «ещё не идеален». В последнее время я всё чаще использую подход, который можно условно назвать «инженерным». Его суть – не уговаривать и не ломать людей, а создать такие условия, в которых нужная задача просто не может не выполниться...

Недавно посчастливилось прослушать онлайн-лекцию одного очень уважаемого эксперта по работе мозга. Лекция была о стрессе и о том, как быть всегда энергичным и продуктивным. Мне кажется, эта тема будет на пике популярности вечно. Потому что у всех нас периодически «садится батарейка» (на самом деле нет!) и у всех в жизни есть стресс в том или ином виде. И при этом почти все уверены, что где-то существует «волшебная таблетка» от усталости (спойлер: тоже нет!). Кроме довольно очевидных вещей (сон,...

У вас бывает такое? Глупый вопрос, конечно, бывает! Десяток «важнейших» проектов в работе. Двадцать «срочных» задач в почте. Пятьдесят «гениальных» идей в голове. Вы весь день носитесь, как белка в колесе, непрерывно тушите какие-то пожары, отвечаете на бесконечные сообщения в мессенджерах. К вечеру – вымотаны, как лимон. Трапециевидные мышцы вместе с ромбовидными будто цементом залили от стресса. А если честно и безжалостно посмотреть на реальный результат дня, то вдруг окажется, что ни по одному из по-настоящему важных направлений вы толком и не продвинулись...

Меня часто спрашивают: «Нужно ли создавать и поощрять конкуренцию внутри команды?» Обычно за этим вопросом скрывается одна из двух управленческих крайностей. Либо это руководитель-идеалист, который мечтает построить в своём отделе уютную «семью», где все друг друга любят, дружат и держатся за руки. Либо, наоборот, это жёсткий прагматик, который готов превратить офис в настоящую гладиаторскую арену ради лишнего процента к квартальному KPI. И те, и другие, как правило, глубоко неправы. Потому что они смотрят на конкуренцию как на нечто абсолютно хорошее или абсолютно плохое...

Недавно задали хороший вопрос: «В каком возрасте лучше всего начинать управлять? Когда ещё слишком рано? И когда уже окончательно поздно?» И первое, что приходит на ум, – это два набивших оскомину, замшелых стереотипа. С одной стороны – вечный «молодой да ранний», амбициозный, энергичный, но якобы «зелёный», без жизненного опыта. С другой – «старый конь», который, конечно, борозды не испортит, но и новой, прорывной, уже точно не вспашет. И то, и другое – опасное и ленивое упрощение. Потому что для оценки готовности к управлению мы используем не тот инструмент...

Сегодня про важную, даже фундаментальную тему. Д – Доверие. Я расскажу вам про две команды, за которыми мне довелось наблюдать почти одновременно. Обе состояли из толковых, умных ребят. Обе работали над сложными и амбициозными проектами. Но одна команда в итоге выкатила на рынок продукт, которым искренне гордилась, а вторая – бесславно сгорела в аду из внутренних интриг, сорванных сроков и бесконечных взаимных обвинений. Не в деньгах. Не в технологиях и не в уровне IQ сотрудников. Разница была в одном простом, но дико дорогом и хрупком ресурсе...