PMEvangelist

PMO — одно из самых недопонятых звеньев в корпоративной структуре. И дело даже не в том, что их мало, а в том, что их роль часто редуцируется до набора рутинных функций: «сбор отчётности», «мониторинг сроков», «центр шаблонов». Образ — типичный: отдел, который присылает письма с просьбой срочно обновить статус по проекту, потому что «идёт консолидация в Excel». Эта карикатура сформировалась исторически. Первые PMO создавались как реакция на управленческий хаос: проекты запускались спонтанно, контроля не было, сроки срывались...

В классической логике проектного управления ожидания — это то, что нужно “зафиксировать и выполнить”. Есть техническое задание, есть перечень критериев успеха, есть дедлайн и бюджет. Всё прозрачно, всё согласовано, всё предсказуемо. Но в реальной работе, особенно в трансформационных, продуктовых или исследовательских проектах, эта логика трещит по швам. Во-первых, заказчик больше не “принимающая сторона”. Он не просто “ждёт результат”. Он вовлечён в путь: принимает решения, меняет приоритеты, подстраивается под новые данные...

В какой-то момент масштаб изменения в организации выходит за пределы привычных конструкций. Это уже не проект — слишком много связей. Не программа — слишком разнотипные форматы. И даже не портфель — потому что инициативы живут в разных логиках, с разными метриками, ритмами и сроками, но при этом должны в итоге изменить одно и то же. В этот момент появляется необходимость в другом управленческом образе — метапроекте. Метапроект — это не форма. Это рамка, удерживающая смысл при множественности логик...

В организациях нередко можно услышать: “У нас программа цифровой трансформации”, “программа развития клиентского пути”, “программа устойчивого роста”. Но стоит заглянуть внутрь — и оказывается, что это просто набор проектов, объединённых по теме, но не по замыслу. Каждый идёт своим ходом, цели разнятся, связи слабые, эффект не складывается. Это не программа — это координация. А иногда — просто удобная упаковка. Типовая ловушка: несколько проектов запускаются в одном домене — например, CRM, обучение...

Ещё десять лет назад идеальной моделью портфельного управления считалась сбалансированная система: немного инвестиционных проектов, немного оптимизационных, немного рисковых, немного безопасных. Всё в нужной пропорции, как в инвестиционной теории. Казалось: если сбалансировать, значит, снизим риски и будем устойчивы. Но в 2020-е стало очевидно: мир меняется быстрее, чем любые пропорции. А значит, попытка удержать баланс становится не решением, а тормозом. Когда организации фокусируются на равновесии,...