(Не)Пластиковая эмпатия

На прошлой неделе провел семинар об особенностях профилактики выгорания для резидентов бизнес-клуба Гермес. Предприниматели подвержены выгоранию меньше, нежели их сотрудники, но последствия для бизнеса могут быть катастрофичны: стратегические ошибки, падение качества управления, потеря команды, репутационные риски. Компании могут закрываться не потому, что бизнес-модель плохая, а потому что собственник просто не может больше вести дела. 🤔 Четыре состояния, один термин? – Усталость – это нормально...

В практике работы с руководителями встречаюсь с одной деликатной ситуацией: лидер старается поддерживать психологически комфортную среду, но это благое намерение может незаметно превратиться в проблему. В команде одного из моих клиентов был талантливый специалист, которая постоянно искала подтверждения своей ценности. Сначала это выглядело как обычная просьба о поддержке. Но со временем переросло в ежедневные разговоры о тревогах, сомнениях и страхах. Команда начала отстраняться, а потребность в одобрении только усиливалась...

Коллеги переслали мне интересное исследование Edelman Trust Barometer на тему снижения до исторического минимума доверия к бизнес-лидерам. Похоже, основаная причина заключается в том, что мы разучились быть людьми на рабочем месте. Иногда встречаю руководителей, которые играют роль. По какой-то внутренней причине, они убеждены, что начальник должен быть либо идеальной машиной – всегда собранной, логичной, контролирующей все, либо супергероем – с готовым ответом на любой вопрос и четким видением будущего...

Коллеги переслали мне интересное исследование Edelman Trust Barometer на тему снижения до исторического минимума доверия к бизнес-лидерам. Похоже, основаная причина заключается в том, что мы разучились быть людьми на рабочем месте. Иногда встречаю руководителей, которые играют роль. По какой-то внутренней причине, они убеждены, что начальник должен быть либо идеальной машиной – всегда собранной, логичной, контролирующей все, либо супергероем – с готовым ответом на любой вопрос и четким видением будущего...

В книге Мел Роббинс «Теория «Пусть они…» Отпусти других, выбери себя!» встретил интересную идею, которой хочу поделиться. В работе с бизнес-запросами часто замечаю ловушку: люди тратят колоссальное количество энергии на то, чтобы контролировать мнения, поведение и эмоции других людей. При этом собственная жизнь и бизнес страдают. 🎮 Почему мы одержимы таким контролем? Наш мозг устроен так, чтобы чувствовать себя в безопасности, только если он что-то контролирует. Это глубинный инстинкт. Часто мы пытаемся контролировать то, что в принципе неконтролируемо: чужие мысли, чувства и решения...

Преподаватель когнитивных наук Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино в ходе своих исследований пришла к выводу о том, что лучшие сотрудники часто действуют вне установленного порядка. Многие привыкли думать, что хороший сотрудник – это тот, кто следует правилам. Но в реальности часто происходит обратное. Люди, которые умеют гибко нарушать правила ради результата, обычно создают больше ценности. Помню один случай в ресторане: за соседним столиком была семья с детьми дошкольного возраста. Администратор заметила, что дети расстроены сложным меню, и просто...

В практике встречаю ситуации, когда менеджеры развивают навыки, ходят на тренинги, ставят амбициозные цели, а их карьера все равно стоит на месте. Или того хуже: сотрудники уходят из команды, доверие падает, а сам руководитель не понимает, в чем дело. Часто ответ лежит не в том, чего не хватает человеку, а в том, что ему мешает. Я имею ввиду устойчивые модели поведения, которые срабатывают в стрессе или когда человек излишне расслаблен. Такие модели принято называть деструкторами. И они есть у каждого из нас (как оборотная сторона наших сильных сторон)...

Снежная зима напомнила мне одно исследование Owl Labs (консалтинг): уровень стресса у руководителей на 55% выше, чем у остальных сотрудников. Часто причина кроется не в объеме работы, а в том, как руководитель ее распределяет. Бывает так, что менеджер берет на себя практически все, вместо того чтобы доверить задачи своей команде. На первый взгляд это может выглядеть как забота. На самом деле это становится ловушкой – и для самого руководителя, и для его людей. Это явление назвали «синдромом снегоуборщика» по аналогии с термином из детсĸой психологии...

В рамках профилактики выгорания в командах я заметил определенную взаимосвязь: чем умнее и аналитичнее руководитель (как говорят, «весь в голове»), тем выше риск профессионального выгорания у сотрудников. Обратная связь показывает в таких случаях, что сотрудники чувствуют себя неуслышанными, а их опыт и знания невостребованными. Когда кто-то из команды приходит с проблемой, такие лидеры с ходу предлагают – вместо того чтобы просто выслушать и совместно найти решение. В результате люди перестают проявлять инициативу, делиться информацией, замыкаются в рутине и теряют интерес к своей работе...

Иногда встречаю руководителей и предпринимателей, которые застревают в анализе своих ошибок. Они переживают конфликт с партнером, неудачный проект или критику крупного клиента и потом неделями прокручивают эту ситуацию в голове. При этом они не двигаются вперед, а все глубже уходят в самокопание. Способность анализировать себя – это хорошо. Но когда она становится навязчивой и бесплодной, она может давать разрушительный эффект. Давайте разберемся, в чем разница между здоровой рефлексией и вредным самокопанием...

На новогодних каникулах посмотрел документальный сериал "Стэнфордский тюремный эксперимент: Раскрывая правду (National Geographic)". Этот эксперимент знаком мне давно и я был удвилен, что его результаты были в значительной степени сфабрикованы. 😎 Почему это может быть важным для руководителей или предпринимателей? 🏫 В чём суть истории В 1971 году психолог Филипп Зимбардо провёл эксперимент: разделил добровольцев на «охранников» и «заключённых» в импровизированной тюрьме. Вывод был шокирующим:...

В рамках корпоративного проекта ко мне на сессию пришёл руководитель среднего звена. Человек успешный: достойная карьера, уважение в компании и команде, семья, дети. Но на приёме он выглядел истощённым. «Я не помню, когда последний раз отдыхал», — сказал он. И добавил: «Дома я руковожу, на работе руковожу, с друзьями я тот, от кого ждут инициативы и предложений. Я больше не знаю, кто я на самом деле». Эта история — не исключение. В практике вижу это постоянно: люди испытывают давление от груза различных социальных ролей...