(Не)Пластиковая эмпатия

В рамках профилактики выгорания в командах я заметил определенную взаимосвязь: чем умнее и аналитичнее руководитель (как говорят, «весь в голове»), тем выше риск профессионального выгорания у сотрудников. Обратная связь показывает в таких случаях, что сотрудники чувствуют себя неуслышанными, а их опыт и знания невостребованными. Когда кто-то из команды приходит с проблемой, такие лидеры с ходу предлагают – вместо того чтобы просто выслушать и совместно найти решение. В результате люди перестают проявлять инициативу, делиться информацией, замыкаются в рутине и теряют интерес к своей работе...

Иногда встречаю руководителей и предпринимателей, которые застревают в анализе своих ошибок. Они переживают конфликт с партнером, неудачный проект или критику крупного клиента и потом неделями прокручивают эту ситуацию в голове. При этом они не двигаются вперед, а все глубже уходят в самокопание. Способность анализировать себя – это хорошо. Но когда она становится навязчивой и бесплодной, она может давать разрушительный эффект. Давайте разберемся, в чем разница между здоровой рефлексией и вредным самокопанием...

На новогодних каникулах посмотрел документальный сериал "Стэнфордский тюремный эксперимент: Раскрывая правду (National Geographic)". Этот эксперимент знаком мне давно и я был удвилен, что его результаты были в значительной степени сфабрикованы. 😎 Почему это может быть важным для руководителей или предпринимателей? 🏫 В чём суть истории В 1971 году психолог Филипп Зимбардо провёл эксперимент: разделил добровольцев на «охранников» и «заключённых» в импровизированной тюрьме. Вывод был шокирующим:...

В рамках корпоративного проекта ко мне на сессию пришёл руководитель среднего звена. Человек успешный: достойная карьера, уважение в компании и команде, семья, дети. Но на приёме он выглядел истощённым. «Я не помню, когда последний раз отдыхал», — сказал он. И добавил: «Дома я руковожу, на работе руковожу, с друзьями я тот, от кого ждут инициативы и предложений. Я больше не знаю, кто я на самом деле». Эта история — не исключение. В практике вижу это постоянно: люди испытывают давление от груза различных социальных ролей...

Недавно прочитал книгу Ника Коленды "Система убеждения: Как влиять на людей с помощью психологии" и вспомнил одну свою консультацию. Руководитель стартапа отметил, что сотрудники не проявляют инициативы и не берут на себя перспективные проекты, хотя возможности есть. А потом он сказал: «Может, устроить внутренний конкурс с ограничением мест в новом проекте?» Интересно, что он интуитивно нащупал мощный психологический механизм. Речь идёт о том, как ограничения парадоксально усиливают желание 🍕...

На одной из сессий встретил ситуацию: коллега по команде присвоил себе результат совместной работы. И клиентка пришла ко мне в состоянии, которое я бы назвал гневным бессилием — злость смешана с растерянностью. «Я вложила столько сил, а его похвалили. Как так можно?». И это не просто обида на несправедливость. Это удар по самоуважению, по ощущению, что твой труд не видят и не ценят. 🔍 Почему это происходит чаще, чем кажется В командной работе часто просто не видно, кто что делал. Начальник видит результат, а не процесс...

Но руководитель всегда несёт ответственность В практике консультирования организаций я часто слышу одну и ту же историю: компания создаёт отличные условия, предлагает бонусы, гибкий график, фитнесс-абонементы и даже приглашает корпоративного психолога. А сотрудники всё равно жалуются на выгорание. И руководитель теряется: что ещё делать? ⚠️ Дело в том, что выгорание — это не просто результат плохих условий труда. Это сложный процесс, в котором переплетаются факторы работы и личной жизни человека...

В практике консультирования я часто вижу, как руководители и предприниматели теряют ценные отношения и возможности из-за одного простого навыка — умения вести разговор в условиях разногласия. Конфликт мнений на встречах, переговорах, в командах — это нормально. Но то, как мы говорим в эти моменты, часто определяет, станет ли спор конструктивным диалогом или скатится в противостояние. Недавно я прочитал исследование социологов Джулии Минсон, Майка Йоманса и Ханны Коллинз, которые анализировали сотни тысяч реальных споров — от Twitter до личных переговоров...

Почему те, кому нужен эмоциональный интеллект, его развивать не хотят Работаю с руководителями уже более пяти лет. И заметил одну странную закономерность: никто не приходит и не говорит "мне нужно работать над эмоциональным интеллектом". А вот про других — про них говорят постоянно: "Вот ему бы заняться своим EQ". Интересно, что люди, которым это нужнее всего, видят проблему везде, только не в себе. Я помню одного клиента — назову его Василий*. Руководитель амбициозный, результаты показывал отличные...

Приглашение на конференцию «ВЛИЯТЬ НЕЛЬЗЯ ЗАВИСЕТЬ: поиск лидерства, роли и места в группах и организациях» Ассоциация АПКБК*, в которой я состою уже несколько лет, приглашает на уникальное событие — конференцию по групповым отношениям, которая пройдет 3–5 апреля 2026 года в онлайн-формате. 🧠 Почему это важно для развития эмоционального интеллекта? Эмоциональный интеллект — это не только умение управлять своими эмоциями, но и способность понимать динамику взаимоотношений, видеть скрытые процессы в группах и организациях, осознавать свои реакции на влияние и зависимость...

Когда помощь становится ловушкой: о высокофункциональной созависимости в бизнесе Как-то раз я консультировал женщину руководителя крупного отдела сбытовой компании*. Внешне всё идеально: проекты в срок, команда слаженная, обратная связь 360 отмечает ее надёжность и внимание к деталям. Но на сессии она призналась: "Я не помню, когда в последний раз делала что-то для себя". Это пример того, что психологи называют высокофункциональной созависимостью — когда ваша компетентность и забота о других становятся маской, скрывающей истощение и потерю себя...

Ваши сотрудники боятся вас больше, чем вы думаете Недавно работал с руководителем и его командой в одном крупном банке*. На командных сессиях все казалось слишком гладко: никто не возражал, все соглашались. Но анонимный опрос выявил совсем другую историю: подчиненные боялись высказывать свое мнение. И самое интересное – руководитель об этом даже не подозревал. 🔍 Большинство менеджеров уверены, что их сотрудники их не боятся (согласно исследованиям таких 2/3). Но реальность иная. Люди действительно дважды подумают, прежде чем что-то сказать...