Иван Белокаменцев

Поделюсь личными результатами похудения за 6 лет, с графиками и пояснениями. Пожалуй, 6 лет – достаточный срок, чтобы говорить о стабильности и воспроизводимости результата на себе самом. Итак, начал худеть в 2019, мне тогда было 35 лет. Точную цифру начала не помню - где-то от 92 до 96 кг, ну да не суть. Рост примерно 172, если это важно. Весной 2024 г. вес дошёл до 71, это был минимум за всю историю наблюдений. Дальше скидывать не хотел, поэтому просто поддерживал в районе 74. По графикам будет видно, что поддерживаю в весьма широком коридоре, без фанатизма...

Часто ли на работе вы делаете что-либо просто так? Что-то хорошее, доброе, светлое. Идёте на уступки превентивно. Исправляете или предотвращаете чужой косяк без просьбы о помощи. Впрягаетесь за коллегу или всю компанию, потому что «это правильно». Хотите повышения зарплаты и, начитавшись и наслушавшись позитивщиков и конструктивщиков, начинаете пахать как лошадь, выдаёте результат, и потом просите или требуете, чтобы вам увеличили зарплату или выдали должность покрасивее? Проще говоря, часто ли вы сначала делаете хорошее, а потом просите оплаты, в любом виде? А часто ли при этом свою оплату получаете? Ну вот прям получаете...

Последнее, чем стоит заниматься руководителю – жевать сопли подчинённых. И дело не в заботе о себе, любимом – соплежуйство начальника портит самих подчинённых. Итак, подчинённые любят генерировать и развешивать т.н. «сопли». В первую очередь, это мелкие жалобы на какие-то неудобства, связанные с работой. Обычно это климат, офис, мебель, туалеты, техника, процессы и т.д. Также в ходу проблемы полуличного характера, вроде «я боюсь звонить клиенту» или «переживаю, что на меня будут ругаться». Частенько речь о личных взаимоотношениях – «она на меня не так смотрит». Ну а самые ядрёные сопли – предложения...

Недавно я писал, что надо учиться у врагов. Точнее - не стесняться, не бояться, не стрематься учиться у врагов. Желательно, чтобы они об этом не узнали. Иначе вы доставите им массу удовольствия. Я обожаю этот вид удовольствия - узнать, что враги у тебя учатся. Не от них узнать, а окольными путями, случайно, может даже подслушать. Или кто-то подслушает и расскажет. Особенно приятно, когда враги открыто говорят, что ты всё делаешь неправильно. Хуже, когда враги открыто говорят, что учатся у тебя. При этом подчёркивая, что продолжают оставаться твоими врагами. В этом случае чувствуешь себя так, будто тебя обокрали...

Любому работающему человеку, на любой должности, есть куда стремиться, расти, развиваться. Профессионально, в карьерном плане, в доходах, эффективности. Но мало кто это делает. Точнее так – пытаются все. Нет, ещё точнее – «пытаются» все. Но у большинства не получается. Причина банальная, если в корень зрить – недостаток силы воли. Сила воли – это способность делать то, что нужно. Делать то, что не нужно – легко, сила воли почти не требуется. Сидеть тупить, пялиться в интернет, листать ленту, даже заниматься рутинными рабочими задачами – только на это силы воли и хватает. Чтобы как-то продвинуться в работе, нужно приложить усилия сверх привычного...

Вокруг вас много людей – коллег, подчинённых, руководителей, клиентов. Каждый из них что-то умеет делать лучше, чем вы. Не из разряда макраме или мытья окон, а что-то полезное в вашей работе. Уборщица может оказаться более общительной, обаятельной и располагающей к себе. Офис-менеджер – куда более исполнительным. Руководитель может понимать вашу бессознательную мотивацию лучше, чем вы сами. Но вы, скорее всего, у них ничему не учитесь. Вариант, что вы вообще ни у кого ничему не учитесь, не рассматриваю – иначе вы не читали бы этот текст. Но у уборщицы, офис-менеджера и своего руководителя вы не учитесь...

В управленческой жизни часто слышишь: «наведите порядок», «ну и бардак», «мне нужны чёткие процессы!», «главное – прозрачность» и т.д. Принято считать, что хаос в управлении – это плохо, а порядок – хорошо. Однако, в реальности у каждого руководителя – смесь хаоса и порядка. Часть работы выполняется по отлаженным схемам, даже если они нигде не описаны – люди и так знают, куда бежать и кому звонить. И всегда присутствует то, что выполняется каждый раз, как в первый раз – хаотично, затратно, неуправляемо, непрозрачно. Это – хаос. Проблема не в наличии хаоса, а в отношении к нему. Раз считается, что хорошо – это порядок, то хаос автоматом получает оценку «плохо»...

В руководители обычно переходят из специалистов – не важно, будь то программист, продавец, снабженец или кто-то ещё. И начинается ломка. Когда человек работает специалистом, для него вполне нормально стремиться сделать всё хорошо. Решить все запланированные задачи, уложиться в сроки, достичь требуемых показателей, своевременно вести учёт и т.д. Если специалист что-то не успевает – он немного переживает, поднапрягается, возвращается в колею и снова доволен собой. Став руководителем, человек стремится действовать точно так же – делать всё хорошо. И «делать всё», и «делать хорошо» (сюда включается и «делать вовремя»)...

Контролировать исполнение поручений и задач – постоянная обязанность руководителя. В мечтах, конечно, всё не так – хочется работать с надёжными и ответственными людьми, вроде легендарного Роуэна из «Послания к Гарсиа» Э. Хаббарда. Ты ему такой говоришь, что надо сделать – он идёт и делает. Скинул и забыл. Но, пф, мы живём в реальном мире. И в этом реальном мире ничто так не раздражает, как контроль исполнения задач. Потому что ты знаешь, что эти бездари не сделали. Забыли, не успели, отвлеклись, не записали, не так поняли и т.д. Куча нелепых отмазок. И вот собрался ты проконтролировать и знаешь, что будет дальше...

Негативная мотивация крайне важна. Правда, инструмент опасный, и применять надо осторожно. И, к сожалению, придётся учитывать личность мотивируемого. Важен баланс позитивной и негативной мотивации. Скорее даже не количественный, а частотный – как часто позитивная сменяется негативной. Если долго применять только позитивную мотивацию, то потом сложно вставить негативную, потому что человек подсаживается на лайки и негатив примет слишком близко к сердцу, спроецирует на свою личность. И сделает это бессознательно. Поэтому лучше разбавлять позитивную мотивацию негативной. Разумеется, и та, и другая должны быть качественными и содержательными...

Не путать с управленческой импотенцией. Управленческий инфантилизм – это искренняя убеждённость руководителя в том, что он попал в мир розовых пони, где все какают бабочками. Управленческий инфант не просто не знает, что нужно делать. Он искренне считает, что всё случится чуть ли не само собой. Надо лишь иногда делать что-нибудь красивое, как в фильмах (или мультфильмах). Инфант считает: достаточно попросить человека что-нибудь сделать, и он сделает. Произнесёшь вдохновенную речь – и подчинённые будут бежать, как угорелые, целый год (а то и больше). Также считает, что никому не нужны деньги, не бывает на свете ипотеки, детские сады и школы – выдумки домохозяек...

Не путать с управленческим инфантилизмом. Управленческая импотенция – это неспособность сделать то, что надо. Руководитель прекрасно понимает, что надо сделать в данный момент – принять решение, отдать приказ, уволить человека, впрячься за кого-то перед начальством, послать клиента, или упасть перед ним на колени – не важно, что именно, но руководитель знает, что нужно сделать. Но не делает. Поверхностная причина, как правило, одна – нерешительность. У самой же нерешительности причин множество. Это может быть отсутствие опыта, или наоборот – негативный опыт принятия решений. Зачастую – отсутствие стратегии, которая помогает отвечать на любые вопросы быстро, почти автоматом...