Никита Кирюшин | Финансы и прибыль бизнеса

Есть ситуация, которую почти никто не озвучивает вслух. Собственник работает больше, чем когда-либо. — постоянно в задачах; — на связи с утра до ночи; — вовлечён во всё; — контролирует ключевые процессы. Но при этом: бизнес не растёт так, как должен. И самое неприятное — появляется ощущение: «Я делаю всё, что могу. Но этого недостаточно». Разберёмся, почему так происходит. Первая мысль, которая приходит: — нужно работать больше; — нужно сильнее давить; — нужно глубже погружаться. И собственник начинает: — больше контролировать; — больше вмешиваться; — больше брать на себя...

Это неприятно признавать. Но в какой-то момент почти в каждом бизнесе происходит одно и то же: главным ограничением роста становится не рынок, не конкуренты и не команда. А сам собственник. Причём это не ошибка. Это естественный этап. Вопрос только в том, застрянет ли бизнес в этом состоянии — или перейдёт на следующий уровень. На старте это нормально. Собственник: — принимает решения; — контролирует деньги; — общается с ключевыми клиентами; — держит в голове всю картину. И это работает. Но когда бизнес растёт, эта модель начинает ломаться...

Многие собственники сталкиваются с странной ситуацией. Но когда появляется идея роста — оказывается, что денег нет. И возникает вопрос: Как так получается, что прибыль есть, а денег для роста — нет? Разберёмся! Это главный парадокс бизнеса. Прибыль — это показатель в отчёте. Деньги — это ликвидность. Компания может быть прибыльной, но при этом не иметь свободных средств. Почему? Потому что прибыль может быть «распределена» внутри бизнеса. Например: — в товарных запасах; — в дебиторской задолженности; — в оборудовании; — в обязательствах...

Один из самых частых вопросов, который задают собственники перед масштабированием: «Сколько денег нужно, чтобы вырасти?» Обычно ответ звучит очень просто: — «Ну, примерно столько-то». — «Возьмём кредит на X миллионов». — «Думаю, оборота хватит». Проблема в том, что рост почти никогда не стоит столько, сколько кажется. И именно поэтому многие компании попадают в кассовые кризисы в момент роста, а не в момент падения. Разберёмся, почему так происходит. Когда бизнес начинает расти, увеличивается не только выручка...

Собственники часто говорят: — «Мы и так всё понимаем»; — «У нас есть таблица»; — «Зачем усложнять?». И действительно — на определённом этапе модель не нужна. Но есть момент, после которого работать без неё становится рискованно. И большинство понимает это слишком поздно. Разберёмся, где эта граница. На старте многое можно держать в голове. Но потом появляются: — новые направления; — сотрудники; — фиксированные обязательства; — кредиты; — масштабирование. И бизнес перестаёт быть линейным. Если при этом нет модели — решения принимаются на ощущениях...

Большинство собственников ответят быстро: — конечно, низкая прибыль. Логично. Если бизнес мало зарабатывает — это проблема. Но в реальности, работая с компаниями, я всё чаще вижу другую картину: Бизнес может зарабатывать достаточно. И при этом быть в зоне серьёзного риска. Потому что проблема не в прибыли. Проблема — в отсутствии контроля. И это куда опаснее. Когда прибыль низкая, это чувствуется сразу: — нет свободных денег; — сложно инвестировать; — развитие замедляется; — приходится экономить...

Во многих компаниях «учёт» вроде бы есть. Но при этом у собственника: — постоянное напряжение; — непонимание реальной прибыли; — сюрпризы с деньгами; — ощущение, что бизнес живёт своей жизнью. Это значит одно: учёт есть — управления нет. Разберём 7 самых дорогих ошибок. Учёт превращается в формальность, а не инструмент управления. Внутри компании: — кто-то выгружает из банка; — кто-то копирует в Excel; — кто-то правит формулы; — кто-то «подчищает» ошибки. Чем больше ручной работы — тем меньше доверия к цифрам...

Кассовый разрыв почти никогда не случается внезапно. Он начинается тихо. И только потом собственник говорит: «Кажется, у нас проблемы с деньгами». Хотя проблема была давно. Разберёмся, откуда она берётся — и как её убрать. Очень типичная ситуация. Потому что клиенты платят через 30–60 дней. А зарплаты, аренду и налоги платить нужно сейчас. Формально всё хорошо. Фактически — кассовый провал. Нужно контролировать не только объём продаж, но и сроки денег. Важно понимать: — сколько на отсрочке; — когда поступят платежи; — что может сорваться...

Звучит парадоксально. Все хотят роста: больше продаж, больше клиентов, больше оборота. Кажется, что вместе с ростом должно приходить спокойствие. Но на практике всё чаще происходит наоборот. Бизнес растёт — а собственнику становится тяжелее. Почему так? 👇 Рост — это не волшебная таблетка. Он не исправляет проблемы. Он их увеличивает. Если в компании: — нет нормального учёта; — нет планирования; — нет понимания маржи; — нет контроля расходов Рост сделает всё это заметнее. Рост — это усилитель. Очень типичная история...

Есть один вопрос, который я часто задаю собственникам на первой встрече: — Вы точно знаете, зарабатывает сейчас ваш бизнес или нет? И почти всегда слышу: — «Вроде да»; — «Ну, в целом нормально»; — «Пока держимся». Это не ответы. Это интуиция, замаскированная под уверенность. А бизнес на интуиции долго не живёт. Когда ты внутри операционки каждый день, появляется эффект «привыкания». И кажется: «Ну да, тяжеловато, но мы же в плюсе». На практике это значит одно: — у бизнеса нет финансовой опоры. Есть только эмоции...

Почти каждый собственник, с которым я работаю, в какой-то момент говорит одну и ту же фразу: «Вроде зарабатываем… Но каждый месяц — как с нуля». И так по кругу. Месяц за месяцем. Без ощущения запаса. Без ощущения устойчивости. Формально бизнес живой: — клиенты есть; — продажи идут; — команда работает; — оборот растёт. Со стороны — всё нормально. Но внутри постоянно ощущение нестабильности. Сегодня всё спокойно. Через две недели — тревога. Собственник живёт в режиме: «Главное — дотянуть до конца месяца»...

С кассовым разрывом к нам чаще всего приходят не на старте бизнеса, а уже на этапе роста. — Оборот есть. — Клиенты есть. — Проекты идут. И в какой-то момент собственник говорит: «Через неделю зарплата, а на счёте не хватает». Причём парадокс в том, что по отчётам бизнес может быть прибыльным. А по факту — денег нет. В наших проектах с компаниями 10–30 млн оборота это одна из самых частых проблем. Разберёмся, почему она возникает. Если по-простому — это ситуация, когда: — обязательства платить есть; — денег на счёте сейчас нет...