Методолог Дарья Мирошина

Одна из главных причин — негибкое расписание, которое не подстраивается под реальную жизнь. Люди записываются на курс с энтузиазмом, но потом сталкиваются с работой, семьёй, усталостью — и просто не успевают. В итоге отстают, теряют мотивацию и уходят. Меня зовут Даша Мирошина, я методолог, который разрабатывает обучения для твёрдых ниш и рассказываю об этом честно и с цифрами. Как сделать расписание удобным? 1. Целевая аудитория. Хороший курс — это не просто набор уроков с дедлайнами. Это продуманный...

В мире разработки курсов и образовательных продуктов встречаются самые разные заказчики. Одни приходят с чёткими требованиями и бюджетом, другие — с горящими глазами и смутными идеями. За годы работы мы научились не просто отличать одних от других, а выстроили целую систему оценки, которая помогает принимать взвешенные решения: с кем работать, кого предупредительно «подстраховать» договором, а кому — вежливо, но твёрдо отказать. Эта классификация стала для нас не теорией, а инструментом, который...

Опыт поиска и выращивания проджект-менеджера — это путь, на котором многие предприниматели набивают шишки. Я прошла его сама: 2-3 года я работала с «правой рукой», человеком, который помогал с задачами, связывал команду и клиентов, но не был полноценным проджектом. Долгое время я пыталась перевести этого сотрудника в нужный формат, но, оглядываясь назад, понимаю: мне не хватило опыта, а человек, возможно, не был готов брать такую ответственность или просто не видел в этом своего развития. Когда мы расстались — по-хорошему, до сих пор поддерживаем тёплый контакт, — я переживала...

Любая классификация условна, и помимо цели и готовности клиента, существует ещё один критически важный фильтр — стиль коммуникации. Условно всех заказчиков можно разделить на «нормисов», «токсиков» и «отлетевших». 1. «Нормисы» — это адекватные, уважающие чужое время и экспертизу партнёры. Общение с ними строится на равных, в диалоге, где есть место как аргументам заказчика, так и профессиональному мнению исполнителя. Они отвечают в оговоренные сроки, формулируют задачи чётко и понимают, что успех проекта — это общая ответственность...

Ведение бизнеса можно условно разделить на два формата: по любви и по расчёту. И это не оценочные категории — ни один из них не лучше и не хуже. Это просто факт, который помогает понять себя и свои отношения с делом, особенно в трудные времена. Бизнес по расчёту — это когда вы чётко просчитываете юнит-экономику, маржинальность и возврат инвестиций. Например, вы покупаете кофейные автоматы для торговых центров или закупаете товар на Wildberries, предварительно всё рассчитав. Такой бизнес понятен и предсказуем...

Представьте себе клиента, о котором мечтает любое агентство: Такой клиент приходит к вам. Вы проводите несколько глубоких созвонов, встречаетесь с генеральным и финансовым директорами, получаете восторженные отзывы: «Ребята, вы молодые, голодные и прорывные!» Дело движется к договору. Казалось бы, идеальный кейс для портфолио. Но сделка разваливается на этапе согласования договора. Впервые за нашу практику. Причина оказалась проста и показательна: гигант категорически отказался брать на себя ответственность за возможные задержки по своей вине...

Год назад мы вошли в 2024‑й с командой из пяти человек: гендир, финансовый директор (он же руководитель отдела продаж), управляющий, проджект и ассистент гендира. Фиксированная нагрузка по зарплатам была серьёзной, но казалось, что так и должно быть в растущем бизнесе. К концу года состав, финансовая модель и даже философия работы изменились — иногда через боль, но всегда в сторону эффективности. Первые месяцы года мы провели в попытках понять, почему процессы дают сбои, возникают «сломанные телефоны», ошибки и потеря контроля...

Раньше я думала, что годовое планирование — это что-то вроде пятилетки: нужно расписать всё по месяцам и строго следовать плану. Но в реалиях стартапа это почти невозможно. У тебя есть общее видение и далёкая цель, но предсказать, как именно ты к ней придёшь, — сложно. Вместо детального расписания на 12 месяцев мы перешли на систему гибких целей. Расскажу, как это работает. У нас нет плана, расписанного по дням или даже по месяцам. Есть общая финансовая цель на год — например, оборот в 50 ₽. А как мы к ней придём — вопрос тактики...

У меня команда из 15 человек. Один из самых частых вопросов, который мне задают коллеги из других компаний: «Почему у вас всего одна планёрка в месяц? Как вы вообще управляете процессами?». Для многих еженедельные, а то и ежедневные созвоны — это аксиома управления. Я же уверена, что это — главный признак проблем с процессами. Давайте разбираться, почему мы отказались от частых совещаний и что нам это дало. За годы работы в разных проектах я поняла одну простую вещь: частые планёрки — это симптом...

Я прошла путь от основателя-одиночки до руководителя с командой и несколькими отделами. И вот какая рутина была и остается для меня самой неприятной: На старте самое невыносимое — это ежедневно монотонно объяснять одно и то же. У меня есть внутренняя установка: я должна знать всё. Если у меня возникает вопрос, который я сначала не загуглила, а сразу спросила, мне кажется, что со мной что-то не так. Из-за этого мне всегда было сложно понять, какой объем информации нужно дать человеку, чтобы он понял задачу...

Личная история про самооценку, сравнение и работу с психологом, через которую проходят многие предприниматели. Я Даша, я методолог со своей командой, и я больше 6 лет в психотерапии. Психологические темы, особенно связанные с самооценкой, — мои постоянные спутники. Одна из главных проблем, с которой я борюсь — синдром самозванца. Особенно остро он бьет, когда к нам приходит крупный клиент, чей оборот в разы превышает наш. Я расскажу, как устроены мои механизмы самооценки и что я делаю, чтобы не выгореть от постоянного сравнения с другими...

В этой статье я разберу самые дорогие кейсы из сферы юриспруденции, бухгалтерии и управления проектами и расскажу, как мы научились извлекать из провалов пользу, а не просто искать виноватых. В нашей практике хватало и тех, и других. Но самыми болезненными всегда оказываются те, что лежат на стыке обоих типов. Что произошло: один из сотрудников в течение полугода неправильно рассчитывал себестоимость и коммерческие предложения для ключевых проектов. Мы закладывали в бюджеты неверные цифры, что в итоге привело к прямым финансовым потерям...