Mirapolis

Управление изменениями превратилось в хроническую проблему большинства компаний: по данным Deloitte, лишь каждый четвертый сотрудник считает, что его работодатель справляется с этой задачей. Претензия не к самим переменам — дело в том, как их внедряют: без объяснений, без учета ситуации конкретного человека и без реальной поддержки на местах. Темп изменений нарастает быстрее, чем люди успевают к ним привыкать: каждый третий сотрудник пережил за год более пятнадцати серьезных изменений в работе — что-то менялось в самих задачах, требованиях к навыкам, инструментах, процессах и стратегии...

Представьте, что HR-процессы — это сотрудники одной компании. Каждое утро они встречаются в офисе, спорят на планерках, пытаются договориться друг с другом и искренне хотят сделать свою работу хорошо. Но что-то постоянно идет не по плану: Подбор ждет согласования, Адаптация ищет наставника, Обучение рассылает курсы всем подряд, а HR-аналитика снова собирает данные из пяти разных документов. Узнаете свою компанию? — добро пожаловать в офисную драму. Подбор никогда не сидит без дела. Пока коллеги пьют...

Карьерный трек, грейды и индивидуальный план развития — три разных инструмента, которые компании часто выстраивают без связи друг с другом. В результате сотрудник видит несвязанные критерии в каждом из них, а HR-специалист вместо реального управления развитием тратит время на то, чтобы согласовать эти инструменты между собой задним числом. Трек описывает путь сотрудника от текущей должности к следующей: какие навыки понадобятся, какие задачи нужно решать, по каким критериям пройдет оценка и какое обучение для этого потребуется...

Гендиректора не интересует, сколько людей досмотрело курс для сотрудников до конца. Его интересует, стали ли новички быстрее выходить на полную мощность, снизилось ли число ошибок, держится ли команда лучше прежнего. Без ответа на эти вопросы обучение попадает в категорию необязательных трат, которые урезают первыми. По данным Deloitte, абсолютное большинство подразделений обучения не способны связать свои программы со стратегическими целями бизнеса, и причина здесь редко в технологиях. Чаще не хватает...

Сокращение уровней управления постепенно становится новой нормой для крупных компаний. У этого подхода появилось собственное название — анбоссинг. Логика кажется очевидной: меньше руководителей среднего звена — ниже затраты, быстрее согласования, проще структура. Особенно на фоне распространения искусственного интеллекта, который берет на себя часть координации, контроля и аналитики. Однако последствия таких решений редко проявляются сразу. Через несколько лет компании могут столкнуться с дефицитом руководителей, потерей управленческой устойчивости и ослаблением корпоративной культуры...