Mirapolis

Наставничество стоит рассматривать не как разовую просьбу руководителя, а как полноценный HR-процесс. Разница между этими подходами огромна. Если в первом случае успех зависит исключительно от инициативы конкретного человека, то во втором у компании есть понятные правила, требования к наставникам и критерии оценки результата. Полноценная программа начинается задолго до знакомства наставника с новым сотрудником. Компания определяет, каких результатов должна достичь адаптация, описывает роль наставника, устанавливает сроки сопровождения, формат встреч и контрольные точки...

После нескольких лет экспериментов с удаленной и гибридной работой многие компании снова делают ставку на постоянное присутствие сотрудников в офисе. Политика return to office (RTO) постепенно становится нормой для крупных работодателей. Однако практика показывает: административные меры редко дают тот результат, на который рассчитывает бизнес. Можно предположить, что строгие требования одинаково влияют на всех. Но исследования говорят об обратном. Наиболее уверенно игнорируют новые правила именно специалисты, которых работодатели меньше всего хотят потерять...

Покупатель редко задумывается, кому принадлежит магазин — самой компании или франчайзи. Он ожидает одинакового уровня консультации, грамотных рекомендаций и высокого качества обслуживания. Поэтому для крупных розничных сетей особенно важно, чтобы стандарты обучения были едиными независимо от формата управления. Именно такую задачу решает Yves Rocher. Российская сеть бренда объединяет более 400 бутиков, при этом около 75% из них работают по франшизе. Несмотря на разную организационную структуру, требования к знаниям сотрудников и качеству сервиса одинаковы для всех...

Большинство руководителей проблему с сотрудником замечают только тогда, когда он уже на пороге с заявлением в руках. Дальше — exit-интервью, разбор полетов, попытка понять, что пошло не так. Только толку от этого немного: человек принял решение, и переговоры здесь уже бессмысленны. Stay-интервью построено на обратном принципе — поговорить заранее, пока есть шанс что-то поправить. Эти три инструмента легко перепутать, но работают они по-разному. Exit-интервью — это разговор с человеком, который уже все для себя решил...

Вовлеченность сотрудников в мире падает второй год подряд — такого раньше не случалось ни разу за все время наблюдений Gallup, согласно отчету State of the Global Workplace 2026. Цена вопроса — 10 триллионов долларов недополученной продуктивности, почти десятая часть мирового ВВП. И проблема вовсе не в рядовых сотрудниках, а в тех, кто должен заряжать их энергией, — в менеджерах. Раньше управленцы были вовлечены в работу заметно сильнее своих подчиненных — у них больше полномочий, больше смысла в задачах, больше влияния на результат...