Михаил Молоканов

Некоторые предприниматели приходят ко мне в коучинг с запросом на финансовый рост. И как выясняется на коучинговых сессиях, не растут они не не потому, что не могут, а потому, что им стыдно. — Стыдно проявлять себя. Человеку стыдно продавать, стыдно заявлять о себе, стыдно вести за собой людей, стыдно выглядеть навязчивым, стыдно ошибаться публично, стыдно не знать, стыдно быть самозванцем. И все это моментально становится вполне осязаемой бизнес-реальностью. Вернее, ее отсутствием. Предпринимательство вообще плохо переносит скрытый стыд...

Сон нужен человеку не только для отдыха. В логике висцеральной теории сна он нужен еще и для внутренней настройки: пока организм не синхронизирован, бодрость будет фальшивой. С компанией ровно та же история. Можно сколько угодно обсуждать стратегию, но если у топов не согласовано, что сейчас реально происходит, будущее они будут строить вразнобой. Иван Пигарев предложил смелую гипотезу: во сне кора мозга переключается с внешних сигналов на сигналы от внутренних органов. Управленческая метафора этой теории точна до неприличия. Организм живет не только за счет внешней активности, но и за счет ежесуточной внутренней синхронизации...

Когда руководитель вместо стратегии внезапно начинает разбирать почту трехлетней давности, гладить рубашки или срочно интересоваться, как там устроен шкаф на балконе, проблема обычно не в лени, а в том, что перед ним встала наиважнейшая задача. И психика прекрасно это понимает. О прокрастинации принято говорить как о бытовом позоре. Мол, соберись, перестань тянуть, просто возьми и сделай. Звучит бодро, но работает плохо. Потому что в реальной управленческой жизни мы редко откладываем ерунду. Мы откладываем...

Руководители любят жаловаться на одни и те же вещи: «инициативы нет», «ответственность не берут», «без меня не могут решить ерунду», «все взрослые, а ощущение, что я заведующий детским садом». Это звучит жестко, но часто правда неприятнее: именно руководитель и создает этот детский сад. Логика здесь очень простая. Ребенок становится самостоятельнее не потому, что ему читают лекции о самостоятельности. Он становится самостоятельнее, когда рядом есть взрослый, который одновременно поддерживает, не душит, не пугается его ошибок и не делает за него то, что он уже может сделать сам...

Я не раз видел, как компании начинают идти на дно не тогда, когда люди перестают стараться, а тогда, когда рядом с первым лицом становится слишком мало правды. Это происходит не внезапно. Обычно сначала руководитель бессознательно делает правду слишком затратной. Руководитель болезненно реагирует на несогласие. Не обязательно кричит. Иногда он просто холоднеет, закрывается, становится язвительнее или на ходу обнуляет неудобные мнения других. Команда быстро учится. Сначала люди осторожничают. Потом редактируют формулировки...

Коучаемый рассказывает мне про ключевого сотрудника: тот эмоционален, обидчив, эмоционально неустойчив, боится власти, злится, саботирует, просит поддержки, а потом «кусает руку»... Все это может быть правдой. Но если я погружаюсь в разговор об этой ситуации, то легко упущу управленческую картинку в целом. Обычно я рассматриваю ситуацию в шести фокусах внимания. Так можно понять, где находится реальный затык: в самом сотруднике, в действиях руководителя, в динамике пары, в состоянии коучаемого, в...