Михаил Молоканов

Глава компании не приглашает тебя, чтобы поболтать о лондонской погоде Этот текст для тех, кто готов к правде о работе с первыми лицами. — О том, почему они тебя зовут на самом деле, и как не облажаться, пытаясь "снять запрос". Забудь о мифе про "мудреца", которого все слушают, разинув рот. В реальном мире ты чаще всего сталкиваешься с главой компании, который либо уже на нервах, либо привык, что ему все что-то должны, либо просто очень занят и не терпит идиотов. И вот тут-то ты можешь нечаянно выстрелить себе в ногу. Никому не нужны твои глянцевые презентации и идеальные схемы. Когда к тебе обращается глава компании с запросом на работу с командой топ-менеджеров, ты не просто приходишь в кабинет или переговорную — ты ступаешь на минное поле. И если ты хочешь быть не просто очередным "коучем", а тем, кто реально меняет ситуацию, стоит снять розовые очки. Большинство консультантов мечтают работать с собственниками и CEO. Но многие забывают, почему эти “люди на вершине” вообще к ним обращаются. Подсказка: не потому, что у них все хорошо. Мой личный опыт и опыт слушателей Школы консильери свидетельствует: клиент при снятии запроса в "нормальном" состоянии, это миф. Или, как метко заметил один мой коллега: "Если клиент в нормальном состоянии, значит, у него нет проблем". А если нет проблем, то какого … ему платить тебе деньги? Глава компании приглашает тебя на встречу, потому что у него есть проблемы. И эти проблемы почти всегда включают в себя: 1. Проблемы с состоянием: Он сам застрял. Команда застряла. Компания застряла. Глава компании может быть в состоянии стресса, тревоги, гнева, растерянности... Он может быть "не в рабочем состоянии" в том смысле, что его фокус или энергия уходят не туда, куда нужно. Твоя первая задача — не предложить решение, а понять это состояние. 2. Эмоционально-отношенческие проблемы: Забудь о сухих бизнес-процессах. Под ними всегда кипят страсти. Страх, злость, тревога — это не просто абстрактные слова, это реальные чувства, которые испытывают люди на вершине. И их команда тоже. Твоя задача — не игнорировать их, а понимать, как они влияют на запрос. Никто не вызывает тебя, чтобы ты подтвердил, что "все в порядке". Тебя зовут, чтобы ты помог разрешить некий дискомфорт, некую ситуацию застревания, которая не позволяет двигаться дальше. И часто у этого дискомфорта глубинные эмоциональные корни. Почему это всегда больше, чем разговор между тобой и главой компании Вот ты сидишь напротив главы компании. (Кстати, никогда не садись буквально напротив!) Думаешь, это разговор только между вами двумя? Наивно. Если речь идет о работе с топ-менеджментом, это уже разговор не двоих, а троих (или даже более) участников. Во-первых, на встрече может быть и HR-директор, и операционный, и доверенный советник — консильери, и личный помощник. И вот здесь начинается самое интересное. Их присутствие дают возможность для маневра: • Вместо того, чтобы напрямую "нападать" на главу компании со своими вопросами (а иногда это воспринимается именно так), воспользуйся чудной возможностью обращаться к приглашенному на встречу. • Более того, используй его для воздействия на главу компании. Например, ты можешь задать вопрос HR-директору так, чтобы ответ был важен для главы компании и благоприятен для тебя. Это не подковерные игры, а умная тактика. Она позволяет главе компании сохранить лицо, не чувствовать себя "под прицелом" и услышать твое мнение от того, кому он больше доверяет. • Когда глава компании ощущает, что на него давят со всех сторон (твои вопросы, внутренние проблемы, давление рынка…), он может напрячься и закрыться. Обращение к третьему лицу переключает внимание и разряжает обстановку, давая простор для более продуктивного диалога. Лайфхак: Никогда не пренебрегай этим "третьим лишним". Он может оказаться лучшим союзником в прояснении истинного запроса. Во-вторых, даже если на встрече ты наедине с главой компании, на бессознательном уровне в переговорной незримо присутствует организация в целом. И понимание этого дает тебе дополнительные возможности маневра при снятии запроса главы компании. Как работ

Вызывающий коучинг Михаила Молоканова: Почему «мягкие» методы больше не работают в жестком бизнесе Вы устали от «поддерживающих» разговоров, которые длятся месяцами, но не меняют вашу реальность? Вы чувствуете, что застряли под «стеклянным потолком», хотя перепробовали все классические управленческие подходы и популярные психологические методики? В мире серьезного бизнеса и высоких ставок вежливость часто становится врагом эффективности. Если вам нужен не «психологический костыль», а мощный рывок, пришло время познакомиться с Вызывающим коучингом Михаила Молоканова. Что такое Вызывающий коучинг? Это авторская методика, разработанная самым многогранным управленческим экспертом России, кандидатом психологических наук и признанным мастером развития лидеров и команд — Михаилом Молокановым. Вызывающий коучинг (от слова «вызов») — это метод прямой, честной и иногда жесткой конфронтации с вашими собственными ограничениями и внутренними барьерами. В отличие от традиционного коучинга, где коуч «следует за клиентом», в вызывающем подходе коуч берет на себя роль зеркала, которое не боится показывать правду без прикрас. Как это работает? Суть метода заключается в трех ключевых аспектах: 1. Скорость. Мы не тратим время на многочасовые копания в детстве. Мы работаем с тем, как ваши паттерны поведения проявляются «здесь и сейчас». Одна сессия вызывающего коучинга по интенсивности и результату часто заменяет 10 сеансов классического психолога или консультанта. 2. Интеллектуальный вызов. Михаил Молоканов не просто слушает — он ставит под сомнение ваши убеждения, логические ловушки и оправдания. Это заставляет мозг работать на пределе возможностей, находя нестандартные решения. 3. Преодоление самообмана. У каждого сильного лидера есть «слепые зоны». Вызывающий коучинг подсвечивает их моментально. Это больно? Иногда. Это эффективно? Безусловно. Кому это необходимо? Этот метод не для всех. Он подойдет тем, кто уже достиг многого и готов к следующему уровню: • Собственникам бизнеса и CEO, которым никто не решается сказать правду в лицо. • Топ-менеджерам, столкнувшимся с системным кризисом или выгоранием. • Лидерам в состоянии трансформации, когда старые способы управления больше не приносят результата. • Людям с высоким IQ, которым скучно на стандартных тренингах и консультациях. Почему Михаил Молоканов? Михаил Молоканов — это не просто коуч, это стратег с колоссальным опытом работы с собственниками и топами из первой линейки российского и международного бизнеса. Его подход сочетает в себе: • Глубокое понимание психологии лидерства. • Жесткую бизнес-логику. • Уникальную харизму и умение чувствовать «точку прорыва» клиента. • Прорывной юмор. Его клиенты ценят его за то, что он не «гладит по головке», а помогает обрести истинную внутреннюю силу и ясность видения. Что вы получите в итоге? Результат вызывающего коучинга — это не просто «хорошее настроение». Это конкретные изменения в делах и личной жизни: • Ясность в принятии решений: вы перестанете сомневаться там, где нужно действовать. • Освобождение энергии: те ресурсы, которые уходили на поддержание внутренних и внешних конфликтов, направляются на достижение целей. • Масштабирование: вы увидите новые рынки, возможности и способы управления, которые раньше были скрыты за вашими привычными реакциями. Готовы ли вы к вызову? Вызывающий коучинг — это риск. Риск потерять свои иллюзии, чтобы обрести реальное влияние. Если вы чувствуете, что «вежливый» подход больше не дает вам драйва и результата — запишитесь на сессию к Михаилу Молоканову. Хватит ждать изменений. Спровоцируйте их.

Ваша команда — не семья, а управленческий спецназ. Почему демократия в бизнесе ведет к провалу Многие руководители совершают одну и ту же ошибку: пытаются построить в офисе «уютную семью» или «демократическое государство». Они боятся обидеть сотрудников, советуются по каждому поводу и надеются на осознанность. Результат? Когда наступает кризис или нужно совершить рывок, «семья» разваливается, а «демократия» превращается в бесконечные совещания без результата. Если вы хотите построить по-настоящему эффективный бизнес, забудьте про дружбу. Вам нужен не кружок по интересам, а управленческий спецназ. Почему «семейный» подход — это ловушка? В семье принимают любым: слабым, ленивым, ошибающимся. В бизнесе такая позиция — путь к банкротству. 1. Размытая ответственность. Когда «мы все заодно», никто конкретно не виноват в провале. 2. Низкий темп. Решения принимаются слишком долго, чтобы никого не задеть. 3. Токсичная лояльность. Вы держите неэффективного сотрудника годами только потому, что он «хороший человек» и «давно с нами». Модель «Управленческий спецназ»: 4 принципа жесткого управления Спецназ — это не про муштру и крики. Это про высочайший уровень профессионализма и доверия, который строится на дисциплине, а не на посиделках с пиццей. 1. Лидер — это не «свой парень» Командир спецназа не спрашивает у бойцов, хотvc.ru они идти в атаку. Он принимает решение и несет за него ответственность. На vc.ru часто пишут про «горизонтальные структуры», но в реальности в критической ситуации ответственность всегда персональна. Если вы боитесь быть непопулярным — вы плохой руководитель. 2. Отбор по компетенциям, а не по ценностям «Ценности» стали модным словом, за которым часто прячут профнепригодность. В управленческий спецназ не берут просто «хороших парней». Там нужны те, кто умеет стрелять и выживать. В бизнесе так же: один высококлассный циничный профи принесет вам больше прибыли, чем пять лояльных, но средних сотрудников. 3. Жесточайшая дисциплина внутри, гибкость снаружи В команде-спецназе правила не обсуждаются. Если дедлайн в 9:00 — это значит в 9:00. Но при этом каждый боец обладает автономностью: он знает общую цель и может сам решать, как действовать в меняющейся обстановке. 4. Право на выход В управленческом спецназе нет случайных людей. Если человек перестал «тянуть», он уходит. Это честно по отношению к остальной команде. Держать слабого звена — значит подставлять под удар всех остальных. Как начать трансформацию сегодня? 1. Проведите аудит «пассажиров». Кто в вашей команде реально дает результат, а кто просто «создает атмосферу»? С последними пора прощаться. 2. Перестаньте советоваться там, где нужно приказывать. Демократия хороша для выбора цвета стен в офисе, но не для определения стратегии захвата рынка. 3. Замените «мы» на «я». Приучите сотрудников брать на себя персональную ответственность за каждый KPI. Итак: Бизнес — это война за рынки, ресурсы и внимание клиентов. И в этой войне побеждают не самые добрые, а самые эффективные. Вы строите детский сад или элитное подразделение? Определитесь прямо сейчас.  #управление #менеджмент #лидерство #команда #корпоративнаякультура #эффективность #жесткоеуправление #карьера #решения #спецназ #управленческийспецназ

Как разрешить себе отдыхать, когда бизнес «горит»?

Хотите, чтобы два важных для вас человека (может быть, и вы сами?) пошли накануне Нового года в Кремлевский дворец на новогодний гала-концерт «Волшебный Штраус»? Бесплатно! Тогда до 20:00 Москвы сегодня напишите комментарием к сегодняшнему посту в Telegram (ссылка на пост в первом комменте), чем лично вам полезен, интересен и запоминается канал «Жесткие управленческие кейсы, практики и провокации для думающих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова». К 21:00 выберу лучший отклик и вручу его автору два билета.

О команде без дураков: твой спецназ Хватит притворяться, что создание команды — это волшебный процесс, полный "синергииt и "позитивной атмосферы". Это тяжелая работа над сложными задачами группы людей, «запертых в одной комнате». Если хочешь создать команду, которая реально работает, а не просто так называется, нужно перестать бояться конфликтов. 1. Забудь про "семью". Тебе нужен спецназ. Некоторые пытаются создать "семью". Это неверно. Семья — это место, где ты терпишь и прощаешь, потому что у вас общая ДНК. Команда — это другое. Команда — это спецназ. Спецназ существует для того, чтобы достигать критически важных результатов в условиях недружелюбной внешней среды. Если кто-то не соответствует требованиям, не тянет нагрузку или, что ещё хуже, отравляет атмосферу, с ним расстаются. Жестко, но справедливо. Желаемый результат — это всё. Если ты не можешь сформулировать, ради чего вы здесь собрались (кроме зарплаты), то это не команда, а просто группа. Желаемый результат должен быть важным для каждого, но недостижимым в одиночку. 2. Конфликт — это не ошибка, а признак развития. Идея про "избегание негатива" ослабляет команды. Команды, которые боятся конфликтов, не могут принимать сильные, эффективные решения. Они живут в иллюзиях, тонут в вежливом молчании и скрытой агрессии. Настоящий спецназ периодически штормит, потому что шторм нужен для проверки реальности и усиления доверия. • Конфликт выявляет истину. Когда люди спорят, они проявляют, во что они действительно верят. Ты узнаешь, кто готов бороться за будущее, а кому все равно, и он просто соглашается. • Твоя работа, лидер не тушить конфликт, а направлять его. Сделай так, чтобы люди спорили об идеях и методах, а не о личностях. Если они переходят на личности, это твоя ответственность. Ты не установил правила игры или не обеспечил их соблюдение. • Доверие рождается в огне. Ты начинаешь доверять человеку не потому, что он тебе улыбается, а потому, что ты видел, как он ведет себя под давлением, и он тебя не подвел. 3. Полномочия и ответственность — это не награда, а бремя. Ты хочешь, чтобы люди брали на себя ответственность? Ответственность — это готовность принять на свой счет последствия, когда что-то пошло не так. • Если ты не знаешь, кто отвечает за конкретную задачи, то за нее не отвечает никто. Четко разграничь зоны ответственности, даже если это вызывает споры. • Как только ты слышишь: "Это не моя вина, это другой не сделал...", ты должен пресекать это немедленно. В спецназе нет места жертвам. Есть только люди, которые решают проблемы. Если проблема не решена, ответственность лежит на том, кто с ней столкнулся. 4. Уязвимость — это не слабость. Это честность. Уязвимость в контексте команды означает искренность и честность. Только уязвимость рождает в команде доверие. • Важно признание ошибок. Если ты, как лидер, не можешь сказать: "Я допустил ошибку, и вот что я собираюсь сделать, чтобы это исправить", то твоя команда будет скрывать свои ошибки до последнего момента. • Важна готовность попросить о помощи: Уязвимость в команде — это способность сказать: "Я не знаю, как это сделать" или "Мне нужна помощь". Это не слабость, это эффективность. Ты нанимал умных людей — дай им возможность использовать свои знания, признав свои ограничения. 5. Перестань быть аморфным. Если твоя команда слишком "комфортная", она, скорее всего, неэффективна. Создание и развитие команды требует, чтобы ты вытаскивал людей из их зоны комфорта, заставлял их спорить, требовал от них полной ответственности и постоянно напоминал им, ради какого желаемого результата они терпят все эти сложности. Если они не готовы к этому, они не спецназ. Они просто группа людей, которым платят за то, чтобы они сидели рядом. Сделай выбор: либо спецназ, либо… Рис. Samson Pollen, Prison of Doomed Women Еще больше полезного, интересного и запоминающегося в моем тг-канале «Жесткие управленческие кейсы, практики и провокации для думающих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова». Ссылка в первом комменте.

Как измерить профессионализм бизнес-тренера, коуча или консильери? Что делать, если ты не можешь удовлетворить запрос клиента?

Не разрушает ли вызывающий коуч человека? Как накачать хозяйку ток-шоу энергией. #Вызывающийкоуч #хозяйкатокшоу #разрушениечеловека #энергия #вызывающийкоучинг

Для чего нужны этика, нравственность и мораль? В чем проблема интеллигентных мальчиков? Как не удалось усреднить Сократа? Суд как очуждествление. Насколько велик ваш круг своих? #Этика #нравственность #мораль #кругсвоих #Сократ #интеллигентность #усреднение #очуждествление #суд

Как стать коучем? Чем отличается профессия от непрофессии? Ко такой на самом деле коуч? Что нельзя делать в коучинге? #Коуч #коучинг #профессиякоуча #какстатькоучем