Инструменты для бизнеса и НКО

Работодатели сегодня много обсуждают молодое поколение зумеров, которое постепенно заканчивает обучение и начинает свою трудовую деятельность. Это ребята, родившиеся в период с 1997 по 2012 год. Они не знают жизни без интернета и компьютеров, «на ты» с новыми технологиями. Они привыкли к вниманию со стороны взрослых, любят чувствовать себя нужными. Все это, конечно, накладывает отпечаток на их поведение в рабочей команде, на ожидания, которые они предъявляют своим будущим руководителям. Вот – только два из них: 1. Потенциальный работодатель должен быть современным. В их понимании, это – и представленность в интернете, и настроенные технологичные внешние и внутренние коммуникации. Никаких олдскульных табличек, холодных обзвонов и бумажных отчетов. 2. Внимание со стороны руководителя и новые стратегии обучения. Если вы не готовы вкладываться в молодежь, встраивать геймификацию в рабочие процессы, просто по-человечески, «по душам» разговаривать… Уйдут. Зачем им это? Почему я вдруг вспомнила про зумеров? Наверное, потому, что для меня они – некий катализатор изменений. Теперь, когда эти ребята постепенно приходят во взрослую жизнь, бизнес просто вынужден меняться. Становиться более технологичным и человекоориентированным. И, вы знаете, что интересно… Для них деньги стоят далеко не на первом месте))

Как вы думаете, чем отличается мотивация сотрудников от выстраивания с ними совместной работы? Лично я нашла 5 отличий. Обо всех них мы будем говорить на нашем ближайшем прямом эфире. Но одно отличие хочется обсудить уже сегодня. Вот смотрите – есть такое понятие как «индивидуальный мотиватор». О чем он? О том, что у каждого человека существуют свои внутренние потребности в жизни, которые он не всегда осознает, но ради которых готов сделать многое. Например, кому-то важно, чтобы его хвалили, кому-то – чтобы руководитель был добрый или коллектив дружеский. А вот современные зумеры мечтают, чтобы их не доставали. Все это – потребности. И для того, чтобы их удовлетворить, включить индивидуальные мотиваторы, руководители используют различные инструменты. Мы, к примеру, в свое время проводили ежедневно так называемую «политинформацию» в отделах. Это когда каждый из сотрудников, согласно расписанию, в свой день готовил небольшой 20-минутный доклад по теме, которая ему интересна в рамках деятельности компании. Помню, в отделе продаж мы любили делать доклады про продажи. Как работать с возражениями, как преодолеть сопротивление потенциального клиента. Или как работать со стрессом на работе. Дизайнеры предпочитали темы творческие – о выставках, технических новинках, интересных профессиональных статьях. Темами никого не ограничивали. Главное, чтобы было про работу. Никаких кабачков и прыжков на тарзанках! Как думаете – с какими мотиваторами мы работали? Точно. Признание, похвала, желание брать на себя ответственность. Это мотиваторы, направленные на развитие каждого сотрудника отдельно. На то они и индивидуальные. Но несмотря на то, что такой инструмент очень крут, он никак не создает эффект синергии. Совместной деятельности. Которая в разы эффективнее деятельности одиночек, пусть даже и самых прокачанных. Как же объединить людей в организации? Сделать из них настоящую команду, включить «коллективный мозг»? Инструментов много, какой из них подойдет именно вашей организации – надо разбираться. Так что приходите на прямой эфир 8 ноября в 11.00 мск, который так и называется «Мотивация или совместная работа? Найдём 5 отличий». Регистрируйтесь по вот этой ссылке, чтобы не забыть.

Если посмотреть результаты исследований за 2024 год, то мы видим, что 68% сотрудников компаний говорят не столько о деньгах, сколько о теплых чувствах к своей организации (данные «Работа.ру»). Из них 38% проголосовали за прекрасный коллектив, 35% - за хорошего начальника. А 28% участников исследования ценят свою работу за интересные задачи. Для сравнения: на важность зарплаты указали лишь 33% опрошенных. О чем нам это говорит? Да – о ресурсе, который у нас есть и который непременно нужно использовать. Имя ему – «нематериальная мотивация». И если вы понимаете, что вашей организации еще далеко до результатов, которые мы видим в приведенном опросе, самое время подумать: «А что я могу изменить?» Именно о методах повышения лояльности компании, инициативности работников и создания настоящих бизнес-команд мы поговорим 8 ноября в 11.00 на прямом эфире «Мотивация сотрудников или совместная работа? Найдем 5 отличий». Смотрите программу и регистрируйтесь по ссылке. Ждем вас!

Мотивация сотрудников или совместная работа? Найдём 5 отличий. Снова запускаю серию прямых эфиров для предпринимателей. Для тех, у кого есть сотрудники и очень хочется как-то наладить с ними совместную работу. Формат "Упал - отжался" давно уже не работает, уговоры и штрафы тоже не помогают. И в голове назойливо маячит вопрос: "А как сделать, чтобы людям хотелось идти на работу? Мотивировать? Или что-то ещё?" В общем, именно с этими вопросами мы и будем разбираться после праздников, 8 ноября в 11.00 по московскому времени. Регистрируйтесь по ссылке, чтобы не пропустить, а мы вам накануне напомним.

Работа с флипчартом на мозговом штурме иногда выглядит довольно странно. Вот мы пишем-пишем идеи, радуемся им, а потом через 3 месяца спрашиваем у коллег: «А кто-нибудь сделал фото того, что мы напридумывали?»

- Почему они не выполняют поставленные мной задачи? - спрашивала меня недавно назначенная директор продуктового магазина, - Я им сказала провести опрос покупателей по поводу ассортимента, а они ничего за неделю не сделали. Видно было, что Марина старается, пашет целыми днями на новой должности, но вот с сотрудниками как-то не выходит у нее наладить взаимодействие. Сели разбираться – что не так с этими задачами, которые она им ставит. - Ну, рассказывай – что нужно сделать? - говорю я. - В общем, я думаю о том, как освежить ассортимент магазина, много лет не обновлялась матрица. Как один из вариантов, решила провести опрос покупателей. На планерке поставила задачу старшим продавцам провести опрос. Через неделю спрашиваю, а они даже не начинали». - Хорошо. А как ты поставила задачу? Сформулируй – что ты им сказала? - Ну, вот так и поставила: проведите опрос. - А они когда-нибудь такое опросы проводили раньше? - Не знаю, я же здесь недавно, - говорит Марина. Словом, ситуация такая: есть непонятная задача, непонятно как ее выполнять, непонятен срок выполнения. Как вы думаете, какой будет результат? Ну да, примерно такой, как мы имеем. Так что пришлось нам с Мариной вспоминать любимый SMART и работать с текстом. И на следующей планерке получился следующий диалог Марины со старшими продавцами: - Ребята, давайте все-таки сделаем опрос покупателей по ассортименту. Нужно увеличивать продажи, возможно какие-то товары стоит добавить, чтобы поднять выручку. А подсказать нам – какие именно, смогут наши постоянные покупатели. Вы раньше когда-нибудь проводили опросы? - Неееет. - Ага, сейчас расскажу. Это просто. Первое. Составляете список вопросов. Например: «Какие продукты вы покупаете в других магазинах?», «Вспомните ситуацию, когда вам что-то не удалось купить у нас?». Главное – не спрашивать – что бы вы хотели увидеть, а обращаться к опыту покупателей. Что было? Второе. Делаете анкету, распечатываете ее. Берете планшетики такие канцелярские, чтобы удобнее было писать, и подходите в торговом зале к постоянным покупателям с просьбой ответить на несколько вопросов. Ответы записываете сами. Вот и все. Дальше – обрабатываете и анализируете данные. Нужно за неделю собрать и проанализировать не менее 200 таких анкет. Получится по срокам? - Да, должно получится. - Ну и отлично. В следующий понедельник тогда жду от вас результатов. Марина специально сделала эту запись планерки на диктофон, чтобы мы могли с ней проанализировать – все ли получилось. И, действительно, вполне достойная постановка задачи. Вряд ли сотрудникам удастся ее не выполнить. А они и выполнили. Даже 240 анкет собрали, накидали вместе с покупателями кучу идей. И работа пошла. Ура.

Может показаться странным, но интроверты (такие как я) очень любят выступать на сцене Просто сцена – единственное место на мероприятии, где к нам никто не подойдет с дурацкими вопросами для нетворкинга. Показал свои контакты в конце выступления - и всё. Никаких тебе разговоров о погоде и другой чепухе).

Чем отличается предприниматель от писателя? Это может показаться странным, но почти ничем. И тот и другой создают истории. Посмотрите на современную рекламу. Настоящие сериалы с главными героями, которые едят колбасу в разных локациях или берут кредиты на разные "полезные" семейные нужды... Они женятся и разводятся, а мы за мини наблюдаем. Лучшие предприниматели даже создают свои собственные миры, подобно Толкиену. В них живут и работают люди, вспыхивают конфликты и случаются приключения. Наверное, поэтому так много среди предпринимателей писателей. А вот вы думаете, сценарий сериала - это текст? Ничуть. В первую очередь - это структура. Такая же, как бизнес-процессы любой организации. Таблички, блок-схемы, взаимосвязи. Так что, если вы спросите меня - кто я? Предприниматель или писатель? Я вам отвечу: "Не вижу разницы".

Команда в бизнесе: мозговой штурм Любимый инструмент любого руководителя. И если вы его еще не используете, то я вам даже немного завидую. Ведь теперь вам есть куда расти. И расти быстро. С условием, конечно, что вы начнете применять мозговой штурм регулярно. Итак, рассказываю суть метода, который поможет вам решать сложные бизнес задачи нестандартным способом. При этом, никого не принуждая и не заставляя. Ведь решение будет не навязано вами, а придумано самими же сотрудниками. Шаг первый. Собираем вместе сотрудников. Всех, или отдела – зависит от задачи, которую хотите решить и о чем по креативить. К примеру, если вы хотите обсудить тему «что делать с нашей новой CRM, которую мы внедрили, но никто не хочет ей пользоваться?», то собрать надо всех, кто есть в CRM. И лучше, чтобы у вас был под рукой флипчарт. Получается нагляднее и места больше. На доске, когда идей много, всё может не влезть, придется что-то стирать. А этого очень не хочется. Каждая мысль ценна. Еще нужен модератор, тот, кто будет управлять дискуссией и не продавливать свою точку зрения. Причем, не обязательно это должен быть руководитель, можно делегировать процесс кому-то еще. Главное, чтобы человек смог управлять обсуждением и имел авторитет в группе. Ну, а дальше – идет само обсуждение. И главное его правило: Никого не критикуем! Иначе обсуждения не получится. Представьте, вот вам пришла в голову какая-то нестандартная идея, вы ее озвучили, а вас тут же раскритиковали. Неприятно. Станете вы еще раз пробовать покреативить? Вряд ли. Просто закроетесь или будете озвучивать банальные стандартные вещи, которые всем понятны. Но ведь цель мозгового штурма – генерация идей. Придумать то, чего еще не делали. Ведь если идея не нова, её уже наверняка пробовали применить. А раз проблема осталась, значит – она не сработала. Ну, и в чем тогда смысл нашего штурма? И еще один момент. 10-15 минут пообсуждать – это никакой не мозгоштурм. В первые минут 20 вам будут приходить в голову мысли, которые лежат на поверхности. А вот только, когда вам кажется, что «всё, мы придумали, что могли», вот тут и начинает рождаться самое интересное (обычно за это время мы исписываем 1,5 листа флипчарта). Так что продолжительность мозгового штурма не может быть меньше 40 минут. Само обсуждение, думаю, понятно. Записываем-записываем-записываем идеи до изнеможения. Модератор поддерживает дискуссию наводящими вопросами, своими идеями, похвалами и шутками. Разогревает, когда она затихает любимым вопросом коучей: «А что ещё?». И вот когда у вас исписано, по меньшей мере, 3 листа на флипчарте (это – не предел, конечно, но минимум), вы делаете с командой небольшой перерыв, пьете чай-кофе, успокаиваете эмоции (а их у вас будет оооочень много). Потом возвращаетесь к вашим идеям и начинаете обсуждать уже рационально. Определяете те, которые берете в работу. А вот дальше… Вам нужно определить совместный план действий по реализации этих идей и ответственных. И, опять же, ответственным не обязательно будет руководитель. Но это – уже совсем другая история. И к ней мы обязательно вернемся.