Математический клининг

Возможности Математического Клининга Очень кратко о том, что может Математический клининг: 🔸Сократить количество персонала до 20%. 🔸Сократить издержки. 🔸Повысить доходность с объекта до 200 % у клининговой компании. 🔸Снизить стоимость услуги до 20 %. 🔸Определить, что значит чисто. Договориться о согласованном локальном качестве. 🔸Рассчитать необходимое количество персонала для согласованного качества. 🔸Снизить количество споров и претензий от заказчика. 🔸Убрать капризное управление как со стороны заказчика, так и от своего менеджмента. 🔸Убрать несправедливое распределение нагрузки у персонала. 🔸Снизить текучку персонала. 🔸Снизить вовлеченность и количество менеджмента в процесс уборки. Инструменты. 👉 Замеры реального времени уборки участка. 👉 Изучение и при необходимости изменение технологии уборки. 👉 Обучение этим технологиям. 👉 Расчет количества персонала для согласованного качества. 👉 Составление нескольких расписаний по форме МК при помощи программы для разных ситуаций.

Провокация на обман Когда говорил с заказчиком, что надо организовать работу в медленном ритме, с перерывами некоторые из участников со стороны заказчика жарко поддерживали этот тезис и укоряли своего коллегу, что он требует, чтобы все работали быстро и энергично. Другой мой знакомый тоже прочитал пост про сравнение смены клининга с бегом на длинную дистанцию сказал, что поймал себя на мысли, что он тоже хочет, чтобы у него все работали быстро и энергично. Однако, после прочтения он поймал себя на мысли, что я прав и человек не может все 8 часов смены активно работать. Это невозможно. 👉 Получается, когда руководитель требует быстрой работы он обманывает, во-первых, себя думая, что они так и будут работать. Во-вторых, провоцирует сотрудников на обман, на имитацию бурной деятельности, когда он на них смотрит. В итоге, он, глядя на них думает, что будет выполнен один объем работ, а сотрудники выполняют совсем другой. Крик, шум, претензии. Он начальству тоже рапортует об одних планах, а получаются за другие. Приходится краснеть. Спрашиваю: «Зачем ты так делаешь?». Выясняется, что по какой-то дурной привычке, которую то ли подсмотрел у своих бывших начальников, то ли в кино. По привычке, которую не осознал и просто скопировал не думая. Есть способ решить эту проблему и перестать себя обманывать. 🔸Вначале следует сделать замеры времени на уборки участков. Причем, желательно, сделать скрытно, чтобы зафиксировать реальное время, которое уходит на выполнение работ на самом деле. 🔸Затем посчитать общее время всех уборок и понять достаточно ли персонала для «хотелок» - согласованного локального качества, или есть лишние люди. И чтобы разговаривать на одном понятном языке с персоналом составить расписание. Расписание на основании замеров и расчета людей снимает вопросы об объеме работ, необъективные претензии. Убирает капризное управление и экономит нервы и время управленцев. 👉 Расписание почему-то вызывает ступор у менеджеров, и я понимаю почему, они не умеют его составлять. С одной стороны, это кажется чем-то легким, даже опытным экспертам: «Что там такого составить расписание. «Эксель» легко это сделает». С другой стороны, никто не составляет потому, что непонятно как это делать. Чувствуют, что не сумеют этого делать. «Математический клининг» разработал понятный и логичный алгоритм расчета количества персонала и программу, которая составляет расписание за несколько секунд. Применение метода дает сокращение персонала до 20%. При этом снимаются вопросы о качестве услуги.

Фотография рабочего дня уборщицы Когда мы предлагаем делать замеры времени уборки участков, заказчики частенько мне говорят, что они тоже делали фотографии рабочего дня уборщиц. На вопрос зачем его делать отвечают: «Чтобы понять, где и чего она делает и как это ускорить, сократить или улучшить». Звучит емко, но непонятно, как с фотографией работать и что делать дальше. 👉 В практике я не видел, чтобы фотография рабочего дня уборщицы помогла решить задачи по сокращению персонала или повышению качества. На наш взгляд в самом подходе кроется принципиальная ошибка, которая делает бессмысленным это занятие. Бесполезность заключается вот в чем: 🔸 Когда мы делаем фотографию ее рабочего дня мы отдаем право уборщице принимать решение; где, как и когда убирать. Это она принимает решение, исходя из ее понимания чистоты и необходимости, она сама решает какой уровень чистоты необходим на участке. 🔸 Причем он может быть и недостаточным, и избыточным, особенно если за ней наблюдают. А избыточная чистота и периодичность – это ее рабочее время, за которое ей платят, а заказчику это и не требуется. Может быть и наоборот, когда качество недостаточное, ей в кажется, что здесь чисто и она не выполняет операции, которые необходимы на участке. А еще вопрос как ее работа связана с работой других уборщиц. Как это связано с вашими потребностями? Да, в общем то никак. Это ее представления о чистоте на объекте. А где ваше представление и ваши потребности? 👉 Наш подход начинается с согласования локального качества на участках и периодичности уборок, которую хочет заказчик. Мы создаём именно то расписание, в котором уборщица делает то, что нам надо, когда надо и сколько раз надо. При этом количество персонала соответствует задачам. Ни больше не меньше. Столько, сколько надо на этом конкретном объекте. Математический клининг решает вопросы качества уборки и расчета соответствующего количества персонала для ваших задач по качеству и заданному бюджету.

Замкнутый круг Недавно на встрече с крупным отелем на Черном море - потенциальным заказчиком мне в самом начале задают вопрос о стоимости персонала и наших услуг. Подразумевают, что интересует низкая стоимость и, что заключить с нами договор смогут при условии самой низкой стоимости, ниже всех. Через пять минут выясняется, что коллеги понимают, что те, кто выиграл тендер по самой низкой стоимости не смогут предоставить персонал. В отеле знают сколько должна зарабатывать горничная, чтобы она приехала на работу «с материка». Но в компании политика заключаться с самыми дешевыми поставщиками. В итоге у отеля: 🔸 Постоянная нехватка персонала 🔸 Постоянная паника у менеджеров о том, кто будет работать 🔸 Все мысли только о том, где взять персонал, в отеле текучка. 🔸 Приходится постоянно тратить силы и нервы на обучение и подбор, а сервис страдает. Но почему-то у руководства эти два вроде очевидных факта в голове не связываются или до него не доносят ни наличие проблемы, ни причину. Эта история не один год и не в одном отеле. Мне непонятно почему нельзя поменять критерии и способ выбора поставщика. Неужели не выгодно иметь постоянный обученный персонал и не тратить ресурсы дорогостоящего менеджмента на непрерывное затыкание дыр. 👉 Почему менеджмент не потратит один раз ресурсы, чтобы донести до руководства порочность данного метода? Думаю, причина в том, что менеджеры должны будут предложить и обосновать новый способ выбора поставщика и нести ответственность если метод не даст гарантированного превосходного результата. А такой гарантии не существует в принципе, при этом собственник потребует обоснований и гарантий. Менеджерам не хочется лезть на рожон. Не их же прибыль теряется. Собственнику же не видно какие потери он несет и поэтому не хочет ничего менять. 🔸 Замкнутый круг. Кто рискнет разорвать? Поэтому «сейчас же как-то все работает, ну и пусть работает так же и дальше». А что вы думаете по этому поводу, сталкивались с подобным? Поделитесь вашим опытом в комментариях.