Маргарита Крючкова

В 2012 году Google запустил внутренний проект с названием Aristotle, думаю здесь я Америку не открыла, многим он известен. Два года, 180 команд, сотни переменных. Цель — понять, что делает команду эффективной. Результат оказался неудобным. Индивидуальный IQ сотрудников не предсказывал результат команды. Совместимость характеров тоже. То, насколько люди друг другу нравятся, вообще не при чём. Параллельно психолог Анита Вулли изучила то же самое с другой стороны: ни средний, ни максимальный IQ участников не предсказывали результат команды...

Кризис. Ситуация требует быстрых решений и нестандартных ходов. И именно в этот момент организация начинает детализировать регламенты, множить согласования, собирать всё больше совещаний. Руководитель искренне считает, что наводит порядок. По сути, он защищается от тревоги через иллюзию контроля. Почему система перестаёт думать под давлением Психодинамическая теория описывает феномен, который воспроизводится в организациях с удивительной точностью. Когда система попадает в зону хаоса, она не начинает думать яснее, она начинает защищаться...

Это момент, когда человек впервые перестал быть привязанным к земле не метафорически, а буквально. Когда Юрий Гагарин сказал своё «поехали» и тем самым разрушил границу, которая до этого казалась естественной. Но важнее другое. Невозможное не исчезло в тот день. Оно просто сдвинулось. То, что вчера было пределом, сегодня становится отправной точкой. И это неудобная правда. Потому, что каждый раз, когда вы подходите к своему космосу, к следующему уровню, к другой роли, к масштабу, который пугает,...

». Начали разбирать. Оказалось — работает. Просто не так, как он хочет. Это разные вещи. Неэффективная команда — это почти всегда не про команду. Это про то, что руководитель либо не объяснил куда, либо объяснил, но сам не верит, либо верит, но людям не доверяет, либо доверяет, но контролирует каждый шаг. Круг замкнулся. Что реально помогает (без магии и курсов по тимбилдингу с верёвками): Честный разговор о том, чего все избегают. В каждой команде есть слон в комнате— тема, которую не поднимают. Именно там обычно и живёт неэффективность. Ясность ожиданий не в голове руководителя, а в голове каждого сотрудника...

Но именно через контакт с этим страхом открывается возможность жить шире и зарабатывать, и чувствовать, и строить близость. Разочарование сильнее, чем отсутствие изменений. Парадокс в том, что человек может годами жить в состоянии могло бы быть лучше и выдерживать это. Но не выдерживает одного, столкновения с мыслью, что я попробовал и не получилось. Разочарование бьёт не по результату. Оно бьёт по образу себя. Поэтому психика делает очень рациональный, почти элегантный ход, отложить, перенести, “ещё не время”, “надо лучше подготовиться”. Идеи не умирают. Они консервируются. Где-то на дальней полке между потенциалом и когда-нибудь...

Проект стабильно приносит 10–12 млн. Запрос на команду. Людей много, а ощущение, что всё держится на нём. Когда начали разбирать, кто чем занимается и зачем вообще существуют текущие роли, стало очевидно, что часть людей живет в системе по инерции. Кто-то с самого основания, лояльный, проверенный, но давно не дающий результата. Кто-то сильный управленец, но из другой реальности с большими бюджетами и масштабами, которые в текущем бизнесе просто некуда прикрутить. Кто-то энергичный, с потенциалом, но не встроенный в систему и потому неуправляемый. И отдельно — почти невидимые люди. Те, у кого есть лидерский потенциал, но его никто не проверял...

? Из недавнего кейса навеяло написать. Бывало такое, что нанимаете крутого спеца с окладом в сотни тысяч, а в ответственный момент он прибегает к вам с вопросом: «А какую кнопочку нажать?». Вы беситесь, забираете задачу себе, работаете до полуночи, а потом срываетесь на отдел продавцов или маркетологов. Знакомо? Дело не в том, что люди ленивые. Просто в офисе завелся вирус фантомной тревоги. Если лидер внутри себя дико боится облажаться перед инвесторами или рынком, но делает вид, что всё под контролем — команда это считывает. Но считывает как неопределенную угрозу. В психологии это называется регрессией...

В свой день рождения я делаю два звонка. Сначала — маме. Потому что именно она сделала самое сложное в этот день 35 лет назад. Потом — брату. Человеку, с которым мы начали этот путь в один и тот же час. Говорят, что первый опыт, который формирует нас — это опыт отделения. Рождение — это травма разрыва. Из тепла, из слияния, из единства — в холод, в свет, в одиночество существования. Я этой травмы не знала. Я пришла в мир — и рядом уже был другой человек. Своя температура тела. Своё дыхание. Свой взгляд, который смотрел туда же, куда и мой...

Он её выдерживает настолько, насколько позволяет психика. Всё остальное превращается в историю, внутри которой удобно жить и принимать решения. Иногда кажется, что человек не видит очевидного. Что он игнорирует факты. Затягивает решения. Держится за людей и стратегии, которые давно не работают. У меня есть знакомый предприниматель, которому друзья 3 года назад сказали то, что он только сейчас решился сделать. Тогда всем было очевидно, но не ему. В реальности всё сложнее. Он видит. Просто — не может на это опереться. Потому что между фактом и действием есть ещё один слой. Тихий, почти незаметный...

Клиенты перестали дозваниваться. Никто не считал, сколько это стоило. 327 миллионов долларов. Столько NASA потратила на зонд Mars Climate Orbiter, который сгорел в атмосфере Марса в 1999 году. Причина — один подрядчик передавал данные в ньютонах, другой читал их в фунт-силах. Два модуля работали правильно. Сгорело на стыке. Я вспомнила об этом, когда мне рассказали про одну компанию. Средний бизнес. Устоявшаяся клиентская база. Входящие звонки — основной канал коммуникации. Собственник внедрил голосового робота. Современно. Автоматизация. Все так делают. Клиент звонит. Не новый — платящий, давний, знает менеджера по имени...

Но не точное. 2011 год. Сижу в офисе, провожу собеседование. Пришёл молодой парень. Отглаженная рубашка, грамотная речь, диплом. Опыта мало — но и вакансия была не директорская. Обычная офисная позиция. Рынок труда тогда принадлежал работодателю. Те времена, когда руководители любили повторять: незаменимых нет. И это было правдой — очередь на одно место стояла буквально. Воронка найма была серьёзной. Тестовые задания, несколько этапов, встреча с руководителем. Парень всё прошёл. Сделали оффер. Ждём на оформление. День Х. В назначенное время его нет. Звоню. — Задержался в пробке, почти у вас...

Про регламенты, метрики, встречи, контроль. Но как только система попадает в длительное напряжение, становится видно другое: управление — это прежде всего способ мышления лидера под давлением. Под давлением почти все руководители делают один и тот же шаг назад. Они начинают: сильнее контролировать, тем самым укреплять зависимость, быстрее принимать решения из состояния тревоги и выгорания, опираться на привычные, «технические» способы действий. Это дает краткосрочное ощущение управляемости. И одновременно разрушает систему на более глубоком уровне. Именно в этот момент начинает портиться атмосфера...