Антон Малишевский

Подход к созданию отчётов. У меня всегда была проблема с созданием отчётов. Точнее, я всегда понимал какую информацию я хочу получить по итогу, но “на берегу” понять, как должен выглядеть сам отчёт — это всегда было для меня адовый-адом. А если отчёт табличный, то вообще жопа! Мой стандартный алгоритм действий был такой: загуглить примеры отчётов, изучить, что и как там напридумывали, скачать файлы с шаблонами, которые мне понравились, и из 3-5 файлов собрать своего франкенштейна, а потом радоваться этому. Но вот что интересно, у авторов этих шаблонов всегда были все нужные данные и цифры. А у меня, почему-то: то 1С разучилась математике и надо еще 3 формулы вставлять, то сайт статистику выдаёт хер пойми как, то продажи можно внести только руками и в валюте хер пойми каких стран — не работа, а какие-то сплошные рабочие моменты! Поэтому я всегда считал, что я эксперт в правках, а не в создании чего-либо. Дайте мне файл, и я поправлю так, что будет не просто конфетка, а шоколадная конфетка с орешками! Так сложилось, что в последние полгода мне надо было создавать с нуля кучу разных отчётов под разные задачи с дедлайнами “вчера”. И вот, мне кажется, что я настолько преисполнился в своём сознании, что мне покорилось создание отчётов. Мой подход выглядит так: берёшь всё данные, которые тебе доступны по теме, и закидываешь в одну таблицу. А потом сидишь и удаляешь лишние ячейки и прописываешь формулы в пустых. Звучит как дичь, но, в моём случае, работает. Если грубо, но поэтично, то это как взять глину из ямы с жижей, накидать на стол, а потом отрезать от этого месива куски, просушить и получить античную скульптуру на выходе. Понятно, что надо хоть немного включать голову, и фильтровать данные, которые закидываются в таблицу. Если ты работаешь над отчётом по лидогенерации, то тебе явно не нужны цифры о произведённой продукции или о количестве продаж. А вот если ты берёшься за отчёт по конверсии лидов в продажи, то цифры производства и продаж уже полезны. Р.S. Мне кажется, что на такой подход меня вдохновил один совет, на тему как надо выбирать еду онлайн. Коим хочу поделиться: Ведь на агрегаторе доставки еды, сотни блюд, одно пизже другого, и хочется все. И поэтому надо действовать так: тупо кладешь в корзину всё что понравилось. А потом заходишь в корзину, и удаляешь всё, что уже не так уж и хочется. Как бы двойная фильтрация получается. Вот и с моим подходом к отчётам также, сначала фильтрую данные, которые могу найти и засунуть в таблицу. А потом в таблице удаляю лишнюю инфу. Еще больше у меня в телеграм: ht.me/...nal

Ничто так не мотивирует, как чётко поставленная задача! Вроде же звучит ясно и понятно, но почему-то мало кто пользуется этим лайфхаком. Да и в умных книгах почему-то пишут, что надо быть лидером и толкать пламенные речи. А ещё поддерживать и сопереживать, создавать прозрачную систему мотивации, затрагивающую все аспекты рабочего процесса, использовать метод сандвича на one-on-one. Ну и конечно же, на кухне должны быть печеньки и кофе. А то вся работа сразу станет, и Василий, по кличке “Газобетон”, не сможет найти в себе силы и мотивацию, чтобы отфрезеровать пять тысяч молотков. Ведь тоже звучит логично! В смысле нет?! Я уже как-то писал на тему, того почему сотрудник может "плохо работать". Но тут я хочу взглянуть на этот вопрос с другой стороны. Давайте сразу оставим за скобками аксиому, что зарплата должна быть честной и адекватной выполненной работе. Один умный бизнесмен сказал мне отличную мысль: Любой сотрудник — это самый лучший предприниматель. Только это не тот предприниматель, который покупает/создает продукт, а потом его продает. А предприниматель, у которого есть только его время и силы, и их сотрудник продаёт своему нанимателю за зарпату. И как любой предприниматель, сотрудник стремиться снизить издержки, а значит стремиться тратить меньше времени или сил на работу. Сотрудник понимает, что всех денег не заработает. А также, он понимает, что может зарабатывать столько же, но напрягаясь меньше и тратя меньше времени. Следовательно, к этому он начинает стремиться. У меня эта мысль прям откликнулась. В голове даже всплыли некоторые свои действия, и действия своих подчинённых тоже. Понятно, то это только одна из граней, и как-то оценивать людей, или строить мотивацию только на этой мысли будет в корне неверно. Но, то, что эта мысль действительно отражает часть работы каждого — бесспорно. Так вот, к чему я это. Если мы, как руководители понимаем, что так или иначе сотрудник будет стремиться оставаться в режиме “энергоэффективности”, то мы можем это использовать. И вот тут фраза "Ничто так не мотивирует, как чётко поставленная задача” начинает играть новыми красками. Если сотрудник будет видеть, что задача сформулирована так, что ему не надо будет тратить время и силы на поиск дополнительно информации, или пытаться понять, что хотел сказать автор задачи. То, наш сотрудник возьмётся за неё с куда большим энтузиазмом и запалом. Понятно, что всегда есть задачи с большой долей неопределенности или какие-то исследовательские/аналитические истории. Но и тут есть выход, чтобы упростить подход к работе — это использовать шаблоны, чек-листы, и прочие инструкции с регламентами. И ставить задачу так, чтобы было со старта ясно: мы не знаем, что ищем, но вот тебе лопата, инструкция как ей пользоваться и объем грунта который надо выкопать до полнолуния. Взяли одну непонятную задачу, разбили на десяток понятных действий, которые надо выполнить в рамках этой задачи. И вот эти действия уже оформили как задачи сотрудникам. И получается: сотрудники точно знают, что надо делать, и потому мотивированны сделать всё быстро и качественно (исправлять ошибки — это не про “энергосбережение”). Ведь для сотрудника понятно, что выполнение такой задачи будет максимально “энергоэффективно”. А вы за это время не только подготовите ещё 3 задачи, но и будите в курсе, кто чем занят, и сами погружены в процесс, как говориться — верхнеуровнево. P.S. А ещё, такой подход отлично работает для личных планов и целей. Четко прописывать свои цели, и раскладывать одну большую цель на много мелких действий, которые надо сделать, чтобы её достигнуть. И уже эти действия вписывать в свой календарь/ежедневник. Ведь когда вы ставите задачу себе, то вы, сталкиваетесь с собой “энергосберегающим”, и показав себе легкий путь, вы сможете быстрее его пройти. Например! Я не просто хочу личный самолёт, а определенной модели и комплектации, которая стоит много чемоданов денег. Если я буду зарабатывать столько и дальше, то заработать на самолёт я смогу когда мне будет 93 года, а значит нужен новый план. Еще больше у меня в телеграм t.me/...nal

Ваш дизайн — говно! Но это дизайн говна. А, тогда не плохо. Какое-то время назад был я на маркетинговой конференции, одной из тех, где сотни участников, но ведущий — это руководитель компании-организатора. И вот, идёт выступление дизайн-агенства, спикер показывает упаковку товара, которую они сделали. И, где-то не середине этого выступления, ведущий, не останавливая спикера, просто начинает высказываться в микрофон, что дизайн отстой, что эта полная лажа, тыкая в элементы дизайна упаковки. Оставим за скобками профессиональности и тактичность ведущего. По моему мнению, дизайн был в порядке. Он был привлекательный, отличал товар от конкурентов, и на полке этот товар точно выделялся бы. Т.е. свою задачу дизайн выполняет. Да, можно было придраться, что пару мелких элементов на упаковке смотрятся немного инородно. И именно эти элементы вызвали реакцию ведущего. Спикер не стал как-то защищать эти элементы, а предложил ведущему обсудить их в приватной беседе. Мне же пришло в голову, что эти элементы появились на упаковке по причине желания заказчика. В моих предположениях, директор заказчика смотрит на итоговый результат и говорит: “а добавьте красную галочку, типа как подтверждение, что этот товар классный”. Ну нельзя директору, при общении с дизайнерами, не блеснуть своим креативом, не солидно же. Да, в этой придуманной истории, дизайнеры могли пытаться возражать. Но, как часто бывает, директор мог озвучить, что это он заказчик, что клиент всегда прав (блять, нет!), и вообще порадуйте прихоть старика, и прочие, без сомнения, важные причины, которые агентство парировать не сможет. И вот получается, что дизайн свою работу выполнят. Заказчик в восторге, что он в соавторах такого проекта. Дизайнеры горды работой и везут её на конференцию. Но дизайн всё равно — “говно”. А вот ещё пример. Собственник конторы “А” покупает компанию “Б”, и хочет, чтобы в логотип компании “Б” добавили часть логотипа компании “А”, или весь логотип. Чтобы сразу было видно, что компания “Б”, это часть компании “А”. А логотипы, там ну прям вообще о разном. Как пегас, летящий по радуге, и землеройная машина. Дизайнер психует, берется за работу и соединяет эти два логотипа. Просто, в тупую, один и второй под ним, и общую рамку поверх. Вот как звучит, так и выглядит. Итог: Заказчик визжит от восторга. Дизайнер в ахуе. Я думаю, где взять глаза, которые этого не видели. И тут дизайн задачу выполняет! Заказчик хотел соединить два логотипа и радоваться этому — сделано. И тут дизайн говно, хоть и другого сорта… И возникает дилемма. А, что всё действительно отстой? А где грань, между добром и злом? И это касается любого продукта, физический он или умственный, неважно. С графическим дизайном просто примеры ярче. И получается, что вся правда только в тех. задании. Как наблюдатели, мы не знаем, о чём договорились заказчик и исполнитель. Как и на кого они нацелены, какие эмоции они хотят вызвать, какие сложности победить или создать. Если собственник говорит, что продукт должен нравиться только ему — это ведь тоже условие для тех. задания, может он Стив Джобс. А ещё, ведь зачастую, условия из тех. заданий являются закрытой информацией, и исполнитель не сможет ими поделиться. И мы так и не узнаем, что было обязательным в требованиях. Получается, что не всё так просто. Мы можем быть уверенны, что дизайн — говно, и не знать, что это был дизайн говна. И значит, что дизайнер молодец, а мы невежды какие-то? Еще больше интересного, разного и полезного у меня в телеграм: t.me/...nal

Сегодня я с новой книгой. Новой достаточно условно, ибо ей уже более двух с половиной тысяч лет. И книга эта “Искусство войны” Сунь Цзы. Понимаю выбор странный. Да и я к этой книге шел долго, и без понимая зачем. Вроде как, все отзываются, что это про войну и название не врёт. А вроде как, читают и простые работяги, все отзывы 10 из 5, и добрая половина бизнес-тренеров рекомендуют как настольную книгу менеджера. Ничего не понятно, но очень интересно. В общем, решил я, что миллионы мух не могут ошибаться. Да и на обложке дракон, а сейчас же год дракона — это точно знак. Все факты на лицо, всё сходиться — надо читать. Оказалось, что книжка, а точнее трактат, прям очень коротенький, на пару часов чтения максимум. Это было внезапным. Манера написания — это тупо цитатник, причём в формате “делай так, получишь это”. Т.е. без объяснений и пояснений, что заставлять думать, и адаптировать цитаты под свою ситуацию. Действительно трактат о войне, но не о войне, где сражения и кровопролитие, а о войне как о задаче, или скорее, как о проекте. Как вести битву, какие манёвры и или оружие использовать — про это ни слова. Зато очень подробно описано как управлять всем этим, как будто книга написана зам. директора. И этот зам. описывает как общаться с директором, а как с другими заместителям, как общаться с подчинёнными руководителями и линейными сотрудниками. Причём не просто общаться, а как мотивировать, как ставить задачи, как делегировать, что нельзя говорить и, что делать руководителю и т.д. Если вникать в каждую цитату, то можно прям просветиться. С одной стороны, книга дико полезная, куча практических советов: как руководителю надо делать, и как не надо делать, что кому говорить, как себя вести с коллегами разных уровней, да и вообще как правильно руководить (не только командой, но и собой, и даже в семьёй). Но с другой она написана так, что её кране сложно использовать. Не в том плане, что надо быть надмозгом, чтобы понять суть написанного. А в том, что весь текст — это супер-концентрированная выжимка. По сути “скелет без мяса”, в котором надо додумывать ситуации для применения. И чтобы ей нормально пользоваться, эта книга реально должна лежать на столе, с кучей стикеров или закладок. И её надо использовать шпаргалку в повседневной менеджерской работе. В этом случае польза будет той, которую закладывал дедушка Цзы. Звучит сложно, и как-то не очень по-современному. Вот в этом, мне видится главная сложность этой книги. И, ведь многие говорят, что её надо прочесть, но никто не говорит, как эта книга помогла в реалиях жизни. Или я не тех людей слушаю… Рекомендую ли я её? Однозначно да! И вообще всем. Да, она специфично написана, и цитаты придётся обдумывать. Но сама книжка коротка, реально на вечер, и не отнимет сил и времени, а в ней много интересного и ещё больше полезного. И пусть применять её советы не так легко, но представьте, как потом сможете козырнуть что прочли настоящий трактат древнего мира! Думается мне, что это главная причина в её прочтении у большинства. Еще больше интересного, разного и полезного у меня в телеграм: t.me/...nal

Регламенты, и как с ними жить? — И в правду, зачем? Все же и так знают, что и когда им делать. — А если новичок придёт? — Так есть же его начальник, он ему быстро всё объяснить и покажет. Начальник там то ого-го какой! Знакомая ситуация? И звучит привычно. Ага, только потом на работе, почему-то появляются предупреждающие таблички с текстом “не суй свои пальцы туда, куда бы не засунул член”. Давайте сразу проясним термины. Регламент — это общее описание и порядок действий для выполнения работы. А инструкция — это уже список конкретных действий для каждого этапа регламента. Если упростить, то регламент — это описание маршрута похода в лесу и подготовка снаряжения, а инструкция — это то, как правильно ставить палатку, разводить костер и подкармливать медведей. Я вообще большой фанат таких штук и считаю их крайне полезными в работе. Все, кто работал под моим руководством, знают мою дотошность в составлении инструкций и регламентов. На заре своей рабочей деятельности я попал в Макдоналдс. Там все строится на инструкциях. Как жарить мясо — вот инструкция. Как правильно улыбаться на кассе — вот инструкция. Как мыть пол — вот инструкция. Все они максимально чёткие, без воды, с кратким объясняем: почему именно так, в каждом пункте. И были люди с секундомерами, которые это отслеживали и ставили оценки за работу. И это давало свои плоды. Что сотрудники, что руководители — все были уверены в прозрачности и объективности оценки труда. Обучения проходили супер быстро и качественно, и человек реально работал и выполнял все, что надо, уже на второй день. Но можно сказать, у нас же есть мир, который постоянно меняется. А менять регламент — это же менять все его инструкции. А это же трындец работы, и времени. Не не не, оно того точно не стоит! А если подумать ещё раз? Мы живём в мире изменений и если вся информация у вас в голове, то при изменении чего-либо, что, менять голову? Пять лет работали, а потом, бац, и выходит нововведение. И как долго вы будете по привычке делать всё по-старому, сколько ошибок совершите в процессе выработки новой привычки? Как там говорятся, “если ты что-то не записываешь, то ты это не контролируешь”. А разве, в периоды изменений, не важно контролировать ход и направление этих изменений? А ведь регламент/инструкция — это же не только про то, как что-то делать, но и про то, как это контролировать и проверять. Тот же чек-лист, например, — это и есть инструкция, только упрощенная для проверки. А, ведь, когда вы проверяете себя просто вспоминая как делали раньше, параллельно думая, что там на обед, и какие изменения принёс босс два дня назад, вы довольно близки к фиаско. И самый интересный момент, что каждый из нас и так живёт по регламентам и правилам. Встать в шесть утра, прочитать аффирмаций, приготовить завтрак, просмотреть соц. сети, и так далее. Все наши распорядки дня, расписания тренировок, и самое главное привычки. Всё это и есть регламенты и инструкции, просто не записанные на бумажках. И вне работы, мы понимаем, что используем собственные инструкции, чтобы упростить и ускорить свое существование. На автомате ставим чайник, не думая о том какой рукой его поднять, или автоматически насыпаем нужное количество кофе в кружку, не нагружая мозг расчётами объема этого кофе в ложке. А на работе считаем, что правила и регламенты — это ограничения, усреднение, принуждение, подавление личности, нападение на моё самовыражение и вообще надели на меня тут хомут — работать нормально не дают! Эх, двойные стандарты такие классные, обожаю. Вот и получатся, что регламент, это, по сути, просто один из инструментов, которым надо научиться пользоваться. Да, эти правила на бумажках могут выглядеть как уголовный кодекс и пугать как список побочек на банке с витаминками. Но, скорее, правила, и работа с ними — это что-то типа навыка, которым надо овладеть, и тогда и страх пройдёт, и работа будет больше удовольствия доставлять. Еще больше интересного, разного и полезного у меня в телеграм: t.me/...nal

Когда не уверен в повышении. Опишу теоретическую ситуацию. Вы начальник, который повысил сотрудника до руководителя. Этот сотрудник, с первой зарплаты руководителя эклеров купил, вы всем отделом устроили их геноцид на обеде. Но, всё равно, стало очевидно, что человек вот прям не руководитель совсем. Может ему не зашло быть руководителем и специалистом ему больше нравится, может ещё что-то. Неважно. Или вы сотрудник, крутой специалист, который решается на руководящую должность. И вот вы попробовали, но что-то пошло не так. Неважно что. А важно, что дальше мы приходим к дилемме. Был хороший специалист, стал “нехороший” руководитель. И что делать? Если вернуть в специалисты, это же “понижение” в должности, все будут пальцем показывать, и мама дома заругает! Записи эти, в трудовой опять же останутся. Явно появятся мысли “Нафиг оно мне, пора валить”. А у руководителя, который отвечал за повышение какие варианты? Увольнять? Но ведь как специалист он работал отличною. Конечно, если компания большая, то можно и в другой отдел/офис/страну сотрудника перебросить. Но если вы руководитель, то для вас же, проблема осталась, у вас дырка вместо сотрудника и дырка вместо руководителя. Обучить? Это деньги и время, за которое он может накосячить и сильно. А еще вопросы полезут, мол “чёйта повышали как самого-самого, а теперь обучать, а чем я хуже, если менять обучить, то я бы ну ваще! Вон Ленин же говорил, что любая кухарка сможет управлять страной, если её научить! Давайте организуем профсоюз, тут явно принижают интересы трудящихся!”, а потом и революция, “Аврора” эта опять стреляет. Оно вам надо? Сделать вид, что так и задумывалось. Это вообще “ле фууу”! И тут, я хочу привести пример с конференции Яндекс на эту тему. Как они повышают сотрудников, при этом, круто минимизируют риски. Когда есть вариант сделать из специалиста начальника, но нет уверенности, что всё получится. То, руководитель всего этого действа (и нет, это не задача HR-отдела) должен отдельно пообщаться с повышаемым, и отдельно с командой, в которую его планируют назначить. И на этих совещаниях установить определенные правила, по которым все будет происходить. А именно: 1) Это повышение является экспериментом, который может заваришься в любой момент, по желанию сотрудника. 2) Этот эксперимент длится ровно 3 месяца. Так надо для нескольких этапов сбора обратной связи. 3) На это время должность повышаемого не меняется, а изменяются только обязанности. Доступ к внутренней информации остаётся на уровне сотрудника, а не начальника. 4) Каждый месяц будут проводиться собрания, отдельно с повышаемым, и отдельно с его командой. На собраниях с командой будут обсуждаться плюсы и минусы повышаемого. На встрече с повышаемым, ему будут доноситься его плюсы и минусы как руководителя. Само собой, анонимно и только объективные претензии. 5) После 3-х месяцев таких приключений — финальная встреча с командой, которая единогласно должна согласиться на нового руководителя. Повышаемый, в свою очередь, должен понять надо ли ему это руководство, или сотрудником ему больше нравиться. И если все согласны, то и ладушки. А, если нет, то — это был эксперимент, и можно озвучить любой удобный для вариант итогов. И у повышаемого останется путь назад в сотрудники, и у руководителя не будет проблем с потерей людей, и команда будет видеть, что их мнение важно и о них тоже заботятся. Просто идиллия какая-то получается! Да, я понимаю, что такая схема — это только для больших компаний, с кучей команд внутри. Да, эта схема будет работать только для руководителей нижнего звена. Да, это долго и должен быть большой кредит доверия для экспериментов. Да, да, да. Но, как по мне, это шикарный пример, который надо брать в работу. Пример продуманности действий, учёта возможных косяков, и наличия плана по их устранению. А наличие плана “Б” - это вообще важнейшей навык для каждого. Так что, имейте полезный уровень паранойи, и гасите её наличием плана “Б” везде где можете! Еще больше интересного, разного и полезного у меня в телеграм: t.me/...nal

Скинули мне тут ссылку на очень интересное видео. Это обзор сериала Тед Лассо (великолепный сериал, если не смотрели, то посмотрите; если смотрели, то пересмотрите). Но это не обзор сериала, а разбор персонажа Теда Лассо как лидера. Вообще лидерство — это очень интересная штука. Вроде и нужная и важная черта, о которой все говорят, а вроде не так и нужна. Вот если вы сотрудник, вы же можете быть лидером? Да, можете, но прям нужды в этом так-то и нет. А если начальник, то должны ли вы быть лидером? Как бы да, но ведь тоже не обязательно. Есть же куча примеров, когда лидер — это сотрудник, а начальник — это начальник, и всё работает. А вот чтобы был рабочий коллектив и там не было лидера, вот такого я что-то и не встречал. Как пример троица из Гарри Поттера. Гарри — безусловно, руководитель этого цирка, но лидер то Гермиона (дочитайте пост до конца, и поймёте мою мысль). Ну а Рон тогда кто? Очевидно, Рон это — талисман команды. Так собственно к видео. В видео говорится, что есть 8 черт, которые характеризуют лидера. 1) Делать так, чтобы каждый чувствовал свою значимость. Вроде же как очень просто, хвали коллег за их успехи, не принижай их заслуги, и не забывай что все сделанное — это результат трудов всей команды. 2) Согласовывай свои цели. Это что-то типа того, что во главе всех действий должна быть одна самая главная цель. И всё, что вы, и все вокруг, делаете должно быть направленно на её достижение. Но не только про это. А еще про то, что все должны знать эту цель, и как именно их работа подвигает всех к её достижению. 3) Создавай лейтенантов. Ну это звучит как самое простое, но по факту является тем, что труднее всего сделать. Ибо это про делегирование! А не про дедовщину и создания армии жополизов. 4) Собирать и выслушивать отзывы о своей работе. Можно сказать, что это и про “одна голова хорошо, а две — лучше”. Или, о том, что без обратной связи нельзя посмотреть на себя со стороны. Важная штука, очень, но, по началу, неприятная. 5) Сопереживать людям с которыми работаешь. Всё-таки коллеги — это люди с которыми мы проводим вместе кучу времени. По 8-9 часов каждый день. И так или иначе каждый из нас погружен в те, либо иные аспекты “мирской” жизни своих коллег. 6) Празднуй победы других. Как по мне это пункт очень схож с пунктом номер одни. Единственное, что хочется добавить, это классическую менеджерскую фразу: “при победе — выиграла команда, при поражении проиграл тренер”. 7) Создавать веру в будущее. Вот эта штука мне кажется очень важной, но довольно непонятной. По крайней мере я вообще не понимал, что что-то подобное должно быть. А может и сейчас не до конца понимаю. Я это понимаю, как заботу о кукухах коллег, чтобы голова не болела по поводу проблем на работе. 8) Не отрицай реальности. Не быть безрассудным. Надо знать свои возможности и понимать, что не каждый кусок сможешь проглотить. Но, так же и понимать, что есть ситуации когда надо не ссать, а действовать. Ну что, теперь согласны, что Геримона — это лидер троицы. А сколько из этих восьми пунктов вы видите у себя? Еще больше у меня в телеграм: t.me/...nal