Алексей Пузанов/Психология лидерства

Картина знакомая многим: сотрудники засиживаются допоздна, дедлайны горят, а руководитель делает очевидный вывод: людей не хватает. Открываются вакансии, приходят новички. А через полгода все снова в цейтноте. Почему так происходит и как понять, что дело не в численности? Люди есть, а порядка нет Представьте отдел из десяти человек, где занят каждый. Руководитель видит море задач и добавляет двоих-троих сотрудников. Сначала становится легче, но потом нагрузка возвращается. Причина в том, что источник перегрузки не найден...

На совещаниях всё гладко. Все соглашаются, решения принимаются быстро, споров почти нет. Руководитель доволен: команда работает как единый организм. Но что, если это иллюзия? Если на встречах почти всегда все соглашаются, а разногласий не видно, это ещё не значит, что команда работает эффективно. Иногда отсутствие споров говорит не о хорошем взаимодействии, а о том, что сотрудники просто перестали открыто выражать несогласие. И для руководителя это особенно опасная ловушка. Пока все молчаливо соглашаются, проблемы остаются незаметными...

Вы даете сотруднику обратную связь, а в ответ получаете оправдания, обиду или молчаливое сопротивление. Вы повторяете снова — результат тот же. Проблема не в сотруднике. Проблема в том, как вы формулируете критику. Большинство руководителей интуитивно используют обобщения: «Ты недостаточно стараешься», «У тебя проблемы с дисциплиной», «Нужно работать лучше». Такие формулировки не содержат информации, которую можно использовать для изменений. Они воспринимаются как личная атака и запускают защитную реакцию...

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что прошла еще одна неделя, а что вы ничего не сделали? Ни одного шага к большим целям. Просто еще одна неделя, которая растворилась в рутине и бытовухе... И так постоянно... Знакомо? Тогда эта статья для вас. Сегодня я расскажу про инструмент, который за 30 минут в неделю (да, всего полчаса!) вернет вам контроль над жизнью. Не над задачами, а над жизнью. Это еженедельная ретроспектива. И после нее вы уже не будете жить на автопилоте. Давайте честно признаемся себе: большинство из нас не живет - мы реагируем...

На мой взгляд одной из самых самых разрушительных привычек руководителей является постоянное личное участие в решении рабочих проблем членов команды Конечно это выглядит очень благородно, но не очень правильно. И сейчас я объясню почему я так считаю. Когда сотрудник приходит к руководителю с проблемой, то последний конечно же заинтересован в её решении. Но ведь решать проблемы можно по-разному. И если лидер начинает лично включаться в в подобные процессы, то со временем это выливается в создание системы, где без него команда ничего не может решить...