Мы тут по делу

Кто тут главный? Как жить и работать с ИИ Взялся читать стоиков и у Сократа встретил актуальную мысль: любые блага по умолчанию нейтральны, а окраску (позитивную или негативную) им придаёт только область применения. Взять деньги. Если тратим их на благое дело – это история со знаком плюс. Если на разрушительные вещи – со знаком минус. С искусственным интеллектом, мне кажется, работает тот же принцип. Всё чаще и громче звучат дискуссии, связанные с этикой, границами и правилами использования ИИ. Эту тему обсуждали в Давосе. Она регулярно всплывает в СМИ. Совсем свежий кейс: Anthropic подала в суд на Пентагон из-за расхождения во взглядах на то, как именно ИИ может применяться в военных целях. Об этом говорят в интервью СЕО, которые занимаются разработкой продуктов в области ИИ. Неслучайно в Кремниевой долине нынче шутят, что самый распространённый язык программирования сегодня – английский. Например, с помощью платформы Lovable можно создать сайт за 20 минут: написал промпт, и тебе всё красиво запрограммировали. Но возникает закономерный вопрос: если мы имеем дело с синтетической рабочей силой – человек работает вместе с ИИ-агентом, и система допускает ошибку, – кто в итоге владелец результата? Мне понравилась мысль Андрея Дороничева, CEO и основателя Optic, который рассуждает про человеческую ответственность – про то, как мы вообще живём с последствиями своих действий. Так устроена наша природа: мы можем забыть детали содеянного, но очень хорошо помним, к чему всё это привело. Эта обратная связь и формирует механизм ответственности, когда мы начинаем принимать решения, в том числе исходя из будущих последствий. У ИИ подобных “заморочек” нет. У неё ничего “не болит”. Давайте рассуждать рационально. Мы имеем дело со штукой, у которой нет понятия ответственности. Вообще. В её архитектуру это не заложено. Там есть метрики, усреднения, оптимизация, но экзистенциальных параметров там нет. И при этом мы повсеместно её используем. Но мы вообще продумали правила, процессы, выставили красные флажки? В этом контексте новость про то, что около 44% педагогов российских школ активно используют в работе ИИ, выглядит особенно любопытно. Не только у нас, но и во всём мире на законодательном уровне пока нет чётких регламентов, которые бы очерчивали границы использования AI-инструментов. Нет их и в большинстве компаний, где сотрудники используют ИИ в рабочих целях, заходя в ChatGPT и прочие сервисы под собственными учётными записями. Так может, вместо того чтобы переписывать очередной учебник или генерить вместе с чатом сценарий для корпоратива, сесть и подумать: что делать с той “болью” и ответственностью, которой нет у “машины” и которую человек с большой радостью с себя снимает, если рядом цифровой агент? Правила работы в гибридных командах – штука, на самом деле, вообще нетривиальная: 💡 что можно загружать в ИИ: какие данные, документы, переписки, а какие категорически нельзя 💡 красные зоны по функциям: финансы, юристы, PR, безопасность, HR 💡 нужно ли указывать, что материал создан или отредактирован с помощью ИИ и кому: коллегам, клиентам, партнёрам 💡 обязательны ли ссылки на первоисточники в исследованиях и аналитике 💡 как разграничивать: черновик, структура, редактура – с чем может помочь ИИ 💡 как устроен контроль на критичных задачах 💡 кто является владельцем результата и, следовательно, несёт ответственность 💡 как фиксируем инциденты 💡 контур эскалации – что делаем, если ИИ всё-таки ошибся И вишенка на торте – как все эти правила правильно “спускать”, чтобы их не просто прочитали, но ещё и поняли, приняли и начали применять. Потому что ИИ уже используют все. Сегодня охранники в офисе обсуждали онлайн-курс по применению нейросетей. EdTech даже на падающем рынке умудряется расти за счёт того, что учит навыкам работы с ИИ. Сие не остановить. Остаётся одно – возглавить. #AI #ИИ #HR Фото: www.magnific.com

Дистанция как управленческий навык На что вы ориентируетесь, когда выстраиваете субординацию с подчинёнными, коллегами, руководством? Я сильно не задумывался об этом, пока всё чаще тема не начала звучать в близких мне кругах. На первый взгляд всё просто: субординация – штука интуитивная, а значит, слушай внутренний голос, сканируй корпоративную культуру и поведение людей – вот и весь ответ. Но не всё так просто. Когда я завершил карьеру военного и пришёл в британский консалтинг, больше полугода у меня ушло только на то, чтобы перестать обращаться к “старшим по званию” на “вы”. Особенно меня смущал офис-тур управляющего партнёра, который ежедневно проходил с кружкой кофе по всем кабинетам и заводил смол-толки. Я привык к жёсткой субординации в армии, поэтому подобные человеческие проявления в то время мне были чужды. Размышляя об этом сейчас, я думаю о… спорте. Например, дистанция в боксе – один из ключевых параметров. От того, насколько точно ты её чувствуешь и умеешь держать, во многом зависит победа. Если находишься слишком далеко, приходится тратить лишние силы на то, чтобы сначала сблизиться, а потом разорвать дистанцию. Если подошёл слишком близко – почти гарантированно получишь по лицу. В корпоративной реальности всё работает примерно так же. В своё время нас сильно выручал психометрический инструмент FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior). Инструменту почти 70 лет. Разработал его психолог Уильям Шутц по заказу ВМС США для изучения эффективности команд, работающих в стрессовых условиях, – в частности, на подлодках. Мы применяли его в Сбере, и, надо сказать, тоже работал “на ура”. В сочетании с другими диагностическими инструментами он неплохо подсвечивал, как человек выстраивает межличностное взаимодействие. В FIRO-B есть три ключевые шкалы: включённость, контроль и привязанность. По ним анализируется, сколько человек транслирует такого поведения сам и сколько ожидает от других по отношению к себе. Например, параметр “демонстрируемый контроль” у меня стабильно зашкаливал: 9 из 10 баллов (привет товарищам контрол-фрикам), а “требуемый контроль” составлял 2 из 10. До сих пор не понимаю, как с такой конфигурацией я выжил в армии. Однако, речь не столько об инструменте, сколько о том, что происходит, когда его нет. Чаще всего мы начинаем мерить всех по себе. И начинается самое неприятное. Если у вас, допустим, низкий уровень демонстрируемой привязанности, а ценный сотрудник ждёт персонального к нему отношения, ощущение неправильно выбранной дистанции возникнет, как пить дать. И вы будете подходить то слишком близко в попытке спасти ситуацию, то отстраняться, потому что это куда органичнее вашей природе. Подобные метания со стороны могут восприниматься как непредсказуемость или неуравновешенность руководителя. Командной сплочённости такое точно не способствует. Особенно сложно с этим молодым управленцам. Классическая ситуация: человека повышают, и бывшие друзья становятся подчинёнными. Один сценарий, когда руководитель вдруг резко “холодеет”, и тогда команда чувствует себя преданной. Другой – когда человек продолжает играть в "мы же свои" и постепенно теряет управляемость, потому что граница между дружбой и субординацией стёрта. Ни тот, ни другой сценарии не работают. Где правильная дистанция? Лично у меня так и не появилось универсального ответа. Но я точно знаю, что можно осознанно подойти к настройке правильной дистанции. Например, в той же команде проговаривать зону комфорта, ожидания и слабости каждого. Без доверия, заложенного в фундамент корпоративной культуры, здесь не обойтись. Также знаю кейсы, когда руководители писали для команды “инструкции по применению” себя, и это стало прорывом во взаимодействии. Да, успеха в этом деле никто не гарантирует. Но управлять дистанцией точно лучше, чем полагаться на интуицию. #менеджмент #HR #карьера Фото: www.magnific.com

Человекоцентричность в “полях” На последних качественных интервью со строителями рефреном повторялась жалоба на некачественную рабочую форму. И это натолкнуло меня на серию постов о человекоцентричности. Потому что бизнесу до сих пор кажется, что человекоцентричность – это про высшие материи и новые смыслы. Но нет. Иногда это про штаны, которые не рвутся через месяц. Есть такая компания Blåkläder. Зародилась в 1959 году в маленьком шведском городке Сванлюнга как семейное производство одежды для местных строителей, плотников и фермеров. Сейчас это один из ведущих европейских производителей рабочей одежды – в среднем 4,5 млн единиц за год. Росли они за счёт довольно простой, но для своего времени необычной философии: почему для самых тяжёлых (и важных) работ нужно выбирать наименее удобную одежду? Рабочая спецодежда – отнюдь не расходник. Это такой же инструмент, как молоток или дрель. Он помогает лучше выполнять, работу, чувствовать себя комфортнее и выглядеть профессиональнее. Звучит революционно даже сейчас, потому что, закупая одежду для рабочих, мало кто думает об имидже компании. Главное – чтобы подешевле. Однако, их ключевая формула: The world needs less workwear, but workwear that lasts. Blåkläder, к слову, не стесняются причислять себя к модной индустрии. Честь им за это и хвала: уважение к профессии начинается с уважения к человеку в этой профессии. Ведущий принцип работы компании – совершенствование продукта через обратную связь. Люди возвращались, жаловались на качество деталей, после чего конструкторы дорабатывали одежду. Сегодня большая часть новых продуктов появляется после тестов с рабочими в “полях”, чтобы лучше понимать их нужды и реальные ограничения на площадке. По отчётам компании, основной рост идёт за счёт повторных покупок. И не потому, что срок службы одежды – один сезон (привет, масс-маркет), а потому что расширяется линейка потребностей: купили форму, потом пришли за обувью. В чём, как по мне, проявляется человекоцентричность Blåkläder: в том, что человек на площадке знает больше, чем мы в офисе. А значит, если ему неудобно, проблема не в нём, а в продукте. Карман не там? Перешьём. Ткань рвётся? Поменяем состав. Колени стираются? Усилим. И вот здесь хочется перенести фокус. Мы часто задаём типичный HR-вопрос: “Как нам вовлечь сотрудников?” Но, возможно, ключевой вопрос должен звучать иначе: “Что в нашей системе мешает людям нормально работать, и почему мы до сих пор это не поменяли?” #человекоцентричность #HR Фото: www.magnific.com

Игра в мышление Предлагаю документалку на выходные – “Игра в мышление” (The Thinking Game - vkvideo.ru/...1e9 ) про Демиса Хассабиса – сооснователя и гендиректора Google DeepMind. В 2024 году он стал одним из трёх лауреатов Нобелевской премии по химии. Его система AlphaFold научилась предсказывать структуру белков с точностью почти 90 %. То, на что раньше уходили месяцы лабораторной работы, теперь занимает часы. AlphaFold2 сегодня активно используется в фарминдустрии для разработки лекарств. Это штука, которая меняет фундаментальную науку. Хассабис родился в Лондоне в 1976 году в семье грека-киприота и китаянки из Сингапура. Как он сам признаётся, его родители – технофобы, никто из них не увлекался наукой. При этом сам Демис уже в восемь лет выиграл шахматный турнир и получил 200 фунтов стерлингов призовых, которые потратил на первый компьютер. С его помощью он начал учиться программированию, а в 11 лет (!) уже изучал возможности AI. Сын маминой подруги. Не буду пересказывать биографию – потом удивитесь сами. Меня зацепило другое. Хассабис основал DeepMind в 2010 году не ради прибыли, а ради идеи – построить искусственный интеллект социального назначения. Это показательный пример для тех, кто утверждает: “сначала деньги, потом мечта”. Фильм для меня не столько про силу искусственного интеллекта, сколько про мощь естественного. Про ценности, желание созидать и про внутреннюю упёртость. Хассабиса не хотели брать в Кембридж из-за возраста. В первой компании в геймдеве платили зарплату “в конверте” по той же причине. В его стартап никто не хотел инвестировать. Но он упорно повторял: “Денег пока нет, но если мы реализуем задуманное – они придут”. В итоге DeepMind купил Google за 400 млн долларов, и у Демиса и его партнёров сохранилась автономия – это было условием сделки. Кстати, в документалке отражено, как они нанимают людей, что транслируют рынку, как сохраняют культуру инноваций. HR и руководителям будет, что посмотреть: свобода при высокой планке, культ науки, ставка на стратегическое мышление. Это тот редкий случай, когда видишь компанию, где ценность научного открытия реально стоит во главе угла, а не в презентации для инвесторов. Демис из интервью в интервью повторяет, что AI – мощная технология, но важно понимать, где её применять.Когда люди ловят ChatGPT на “галлюцинациях” и смеются над выдуманной концовкой “Анны Карениной”, возможно, проблема не в модели, а в том, что мы поручаем ей не те задачи. #ИИ #фильмнавыходные

Нам всем грозит профессиональная инфляция? Недавно смотрел выступление команды xAI – это структура Маска, которая занимается AI. Лидеры направлений, каждому от силы лет тридцать, рассказывали, что уже сделали и что в планах. Маск периодически возвращался к мысли, что в эпоху технологического передела выиграют самые быстрые – они и будут писать новую историю. И где-то на середине спича я почувствовал, как у меня засосало под ложечкой: 40% из того, о чём они говорят, мне незнакомо. То есть я реально не понимаю, о чём идёт речь. Знаете это ощущение? Вроде, ты всё делаешь правильно, но твой набор навыков устаревает быстрее, чем ты успеваешь его обновлять. Чуть позже я наткнулся на формулировку в рекламе онлайн-курсов – "профессиональная инфляция". И подумал: вот оно, точное определение. По данным Burning Glass, за последние пять лет больше трети навыков сместились из-за технологий и автоматизации. В The Future of Jobs упоминается 39% навыков, которые устареют в период с 2025 по 2030 год. Это не страшилка, а данность. Обесцениваются не только деньги в наших карманах но и знания в наших головах. Наблюдаю эту картину на рынке труда. Перед тобой сильный специалист, но то, что он умеет и готов принести бизнесу, – уже не нужно. Или нужно, но не в том объёме и не за те деньги. Я задумался: как с этим жить? И у меня возникла метафора инвестиций. Если карьера – это ресурс, то вопрос простой: во что вкладываться, чтобы обезопасить себя и, в идеале, получить дивиденды? 1️⃣ В способность быстро обучаться. Звучит банально – соглашусь. Но на день рождения я попросил подарить мне курсы по скорочтению. 2️⃣ В доменную экспертизу. Есть у меня знакомый эксперт, который монтирует нестандартные двери в храмах и зарабатывает как заправский СЕО в Москве Сити. Кстати, вместе с ним мы во “Фронтлайнере“ разрабатывали тесты по хардам для монтажников дверей. Есть однокашник – переводит с китайского на русский в медицинской сфере и входит в пятёрку лучших в стране. Все вокруг кричат про генералистов, но я не знаю ни одного выдающегося мастера на все руки. Зато имена суперспециалистов в узких кругах по-прежнему звучат. Так что ищите свои “верёвки и лопаты”! 3️⃣ В навык управления проектами. Я бы назвал это silver bullet. Александр Канивец – герой нового подкаста #Мытутподелу – прошёл McKinsey и построил карьеру в девелопменте, сформулировал суть коротко: get shit done. Человек, который умеет разрулить любую проблему, взвесить все риски и принять адекватные ситуации решения, защищён от профессиональной инфляции лучше любого диплома о переподготовке. 4️⃣ В репутацию. Это та самая “зачётка”, которая продолжает работать на тебя, даже если весь мир “обнулился”. СЕО одного из топ-3 застройщиков Казахстана однажды сказал мне: "Нашим рынком управляют бригады монолитчиков. Мы ждем нужную бригаду с определённой производительностью и гарантиями, и только тогда идем в проект. Нет бригады – нет работы”. Так что профессиональная репутация – это не только про топов или суперэкспертов. И последнее, мы в HR всегда иногда бегаем, как ужаленные, чтобы “продать” обучение бизнесу: считаем ROI, ищем модели, устраиваем танцы с бубнами. А железобетонное обоснование у нас под боком – профессиональная инфляция, господа, лёд тронулся. И вопрос уже не в том, успеваем ли мы за изменениями, а в том, во что инвестируем прямо сейчас – и что из этого с большей вероятностью не обесценится. #профессия #карьера Фото: İrem Çevik, www.pexels.com