Мы тут по делу

Кто тут главный? Как жить и работать с ИИ Взялся читать стоиков и у Сократа встретил актуальную мысль: любые блага по умолчанию нейтральны, а окраску (позитивную или негативную) им придаёт только область применения. Взять деньги. Если тратим их на благое дело – это история со знаком плюс. Если на разрушительные вещи – со знаком минус. С искусственным интеллектом, мне кажется, работает тот же принцип. Всё чаще и громче звучат дискуссии, связанные с этикой, границами и правилами использования ИИ. Эту тему обсуждали в Давосе. Она регулярно всплывает в СМИ. Совсем свежий кейс: Anthropic подала в суд на Пентагон из-за расхождения во взглядах на то, как именно ИИ может применяться в военных целях. Об этом говорят в интервью СЕО, которые занимаются разработкой продуктов в области ИИ. Неслучайно в Кремниевой долине нынче шутят, что самый распространённый язык программирования сегодня – английский. Например, с помощью платформы Lovable можно создать сайт за 20 минут: написал промпт, и тебе всё красиво запрограммировали. Но возникает закономерный вопрос: если мы имеем дело с синтетической рабочей силой – человек работает вместе с ИИ-агентом, и система допускает ошибку, – кто в итоге владелец результата? Мне понравилась мысль Андрея Дороничева, CEO и основателя Optic, который рассуждает про человеческую ответственность – про то, как мы вообще живём с последствиями своих действий. Так устроена наша природа: мы можем забыть детали содеянного, но очень хорошо помним, к чему всё это привело. Эта обратная связь и формирует механизм ответственности, когда мы начинаем принимать решения, в том числе исходя из будущих последствий. У ИИ подобных “заморочек” нет. У неё ничего “не болит”. Давайте рассуждать рационально. Мы имеем дело со штукой, у которой нет понятия ответственности. Вообще. В её архитектуру это не заложено. Там есть метрики, усреднения, оптимизация, но экзистенциальных параметров там нет. И при этом мы повсеместно её используем. Но мы вообще продумали правила, процессы, выставили красные флажки? В этом контексте новость про то, что около 44% педагогов российских школ активно используют в работе ИИ, выглядит особенно любопытно. Не только у нас, но и во всём мире на законодательном уровне пока нет чётких регламентов, которые бы очерчивали границы использования AI-инструментов. Нет их и в большинстве компаний, где сотрудники используют ИИ в рабочих целях, заходя в ChatGPT и прочие сервисы под собственными учётными записями. Так может, вместо того чтобы переписывать очередной учебник или генерить вместе с чатом сценарий для корпоратива, сесть и подумать: что делать с той “болью” и ответственностью, которой нет у “машины” и которую человек с большой радостью с себя снимает, если рядом цифровой агент? Правила работы в гибридных командах – штука, на самом деле, вообще нетривиальная: 💡 что можно загружать в ИИ: какие данные, документы, переписки, а какие категорически нельзя 💡 красные зоны по функциям: финансы, юристы, PR, безопасность, HR 💡 нужно ли указывать, что материал создан или отредактирован с помощью ИИ и кому: коллегам, клиентам, партнёрам 💡 обязательны ли ссылки на первоисточники в исследованиях и аналитике 💡 как разграничивать: черновик, структура, редактура – с чем может помочь ИИ 💡 как устроен контроль на критичных задачах 💡 кто является владельцем результата и, следовательно, несёт ответственность 💡 как фиксируем инциденты 💡 контур эскалации – что делаем, если ИИ всё-таки ошибся И вишенка на торте – как все эти правила правильно “спускать”, чтобы их не просто прочитали, но ещё и поняли, приняли и начали применять. Потому что ИИ уже используют все. Сегодня охранники в офисе обсуждали онлайн-курс по применению нейросетей. EdTech даже на падающем рынке умудряется расти за счёт того, что учит навыкам работы с ИИ. Сие не остановить. Остаётся одно – возглавить. #AI #ИИ #HR Фото: www.magnific.com

Дистанция как управленческий навык На что вы ориентируетесь, когда выстраиваете субординацию с подчинёнными, коллегами, руководством? Я сильно не задумывался об этом, пока всё чаще тема не начала звучать в близких мне кругах. На первый взгляд всё просто: субординация – штука интуитивная, а значит, слушай внутренний голос, сканируй корпоративную культуру и поведение людей – вот и весь ответ. Но не всё так просто. Когда я завершил карьеру военного и пришёл в британский консалтинг, больше полугода у меня ушло только на то, чтобы перестать обращаться к “старшим по званию” на “вы”. Особенно меня смущал офис-тур управляющего партнёра, который ежедневно проходил с кружкой кофе по всем кабинетам и заводил смол-толки. Я привык к жёсткой субординации в армии, поэтому подобные человеческие проявления в то время мне были чужды. Размышляя об этом сейчас, я думаю о… спорте. Например, дистанция в боксе – один из ключевых параметров. От того, насколько точно ты её чувствуешь и умеешь держать, во многом зависит победа. Если находишься слишком далеко, приходится тратить лишние силы на то, чтобы сначала сблизиться, а потом разорвать дистанцию. Если подошёл слишком близко – почти гарантированно получишь по лицу. В корпоративной реальности всё работает примерно так же. В своё время нас сильно выручал психометрический инструмент FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior). Инструменту почти 70 лет. Разработал его психолог Уильям Шутц по заказу ВМС США для изучения эффективности команд, работающих в стрессовых условиях, – в частности, на подлодках. Мы применяли его в Сбере, и, надо сказать, тоже работал “на ура”. В сочетании с другими диагностическими инструментами он неплохо подсвечивал, как человек выстраивает межличностное взаимодействие. В FIRO-B есть три ключевые шкалы: включённость, контроль и привязанность. По ним анализируется, сколько человек транслирует такого поведения сам и сколько ожидает от других по отношению к себе. Например, параметр “демонстрируемый контроль” у меня стабильно зашкаливал: 9 из 10 баллов (привет товарищам контрол-фрикам), а “требуемый контроль” составлял 2 из 10. До сих пор не понимаю, как с такой конфигурацией я выжил в армии. Однако, речь не столько об инструменте, сколько о том, что происходит, когда его нет. Чаще всего мы начинаем мерить всех по себе. И начинается самое неприятное. Если у вас, допустим, низкий уровень демонстрируемой привязанности, а ценный сотрудник ждёт персонального к нему отношения, ощущение неправильно выбранной дистанции возникнет, как пить дать. И вы будете подходить то слишком близко в попытке спасти ситуацию, то отстраняться, потому что это куда органичнее вашей природе. Подобные метания со стороны могут восприниматься как непредсказуемость или неуравновешенность руководителя. Командной сплочённости такое точно не способствует. Особенно сложно с этим молодым управленцам. Классическая ситуация: человека повышают, и бывшие друзья становятся подчинёнными. Один сценарий, когда руководитель вдруг резко “холодеет”, и тогда команда чувствует себя преданной. Другой – когда человек продолжает играть в "мы же свои" и постепенно теряет управляемость, потому что граница между дружбой и субординацией стёрта. Ни тот, ни другой сценарии не работают. Где правильная дистанция? Лично у меня так и не появилось универсального ответа. Но я точно знаю, что можно осознанно подойти к настройке правильной дистанции. Например, в той же команде проговаривать зону комфорта, ожидания и слабости каждого. Без доверия, заложенного в фундамент корпоративной культуры, здесь не обойтись. Также знаю кейсы, когда руководители писали для команды “инструкции по применению” себя, и это стало прорывом во взаимодействии. Да, успеха в этом деле никто не гарантирует. Но управлять дистанцией точно лучше, чем полагаться на интуицию. #менеджмент #HR #карьера Фото: www.magnific.com

Человекоцентричность в “полях” На последних качественных интервью со строителями рефреном повторялась жалоба на некачественную рабочую форму. И это натолкнуло меня на серию постов о человекоцентричности. Потому что бизнесу до сих пор кажется, что человекоцентричность – это про высшие материи и новые смыслы. Но нет. Иногда это про штаны, которые не рвутся через месяц. Есть такая компания Blåkläder. Зародилась в 1959 году в маленьком шведском городке Сванлюнга как семейное производство одежды для местных строителей, плотников и фермеров. Сейчас это один из ведущих европейских производителей рабочей одежды – в среднем 4,5 млн единиц за год. Росли они за счёт довольно простой, но для своего времени необычной философии: почему для самых тяжёлых (и важных) работ нужно выбирать наименее удобную одежду? Рабочая спецодежда – отнюдь не расходник. Это такой же инструмент, как молоток или дрель. Он помогает лучше выполнять, работу, чувствовать себя комфортнее и выглядеть профессиональнее. Звучит революционно даже сейчас, потому что, закупая одежду для рабочих, мало кто думает об имидже компании. Главное – чтобы подешевле. Однако, их ключевая формула: The world needs less workwear, but workwear that lasts. Blåkläder, к слову, не стесняются причислять себя к модной индустрии. Честь им за это и хвала: уважение к профессии начинается с уважения к человеку в этой профессии. Ведущий принцип работы компании – совершенствование продукта через обратную связь. Люди возвращались, жаловались на качество деталей, после чего конструкторы дорабатывали одежду. Сегодня большая часть новых продуктов появляется после тестов с рабочими в “полях”, чтобы лучше понимать их нужды и реальные ограничения на площадке. По отчётам компании, основной рост идёт за счёт повторных покупок. И не потому, что срок службы одежды – один сезон (привет, масс-маркет), а потому что расширяется линейка потребностей: купили форму, потом пришли за обувью. В чём, как по мне, проявляется человекоцентричность Blåkläder: в том, что человек на площадке знает больше, чем мы в офисе. А значит, если ему неудобно, проблема не в нём, а в продукте. Карман не там? Перешьём. Ткань рвётся? Поменяем состав. Колени стираются? Усилим. И вот здесь хочется перенести фокус. Мы часто задаём типичный HR-вопрос: “Как нам вовлечь сотрудников?” Но, возможно, ключевой вопрос должен звучать иначе: “Что в нашей системе мешает людям нормально работать, и почему мы до сих пор это не поменяли?” #человекоцентричность #HR Фото: www.magnific.com

Игра в мышление Предлагаю документалку на выходные – “Игра в мышление” (The Thinking Game - vkvideo.ru/...1e9 ) про Демиса Хассабиса – сооснователя и гендиректора Google DeepMind. В 2024 году он стал одним из трёх лауреатов Нобелевской премии по химии. Его система AlphaFold научилась предсказывать структуру белков с точностью почти 90 %. То, на что раньше уходили месяцы лабораторной работы, теперь занимает часы. AlphaFold2 сегодня активно используется в фарминдустрии для разработки лекарств. Это штука, которая меняет фундаментальную науку. Хассабис родился в Лондоне в 1976 году в семье грека-киприота и китаянки из Сингапура. Как он сам признаётся, его родители – технофобы, никто из них не увлекался наукой. При этом сам Демис уже в восемь лет выиграл шахматный турнир и получил 200 фунтов стерлингов призовых, которые потратил на первый компьютер. С его помощью он начал учиться программированию, а в 11 лет (!) уже изучал возможности AI. Сын маминой подруги. Не буду пересказывать биографию – потом удивитесь сами. Меня зацепило другое. Хассабис основал DeepMind в 2010 году не ради прибыли, а ради идеи – построить искусственный интеллект социального назначения. Это показательный пример для тех, кто утверждает: “сначала деньги, потом мечта”. Фильм для меня не столько про силу искусственного интеллекта, сколько про мощь естественного. Про ценности, желание созидать и про внутреннюю упёртость. Хассабиса не хотели брать в Кембридж из-за возраста. В первой компании в геймдеве платили зарплату “в конверте” по той же причине. В его стартап никто не хотел инвестировать. Но он упорно повторял: “Денег пока нет, но если мы реализуем задуманное – они придут”. В итоге DeepMind купил Google за 400 млн долларов, и у Демиса и его партнёров сохранилась автономия – это было условием сделки. Кстати, в документалке отражено, как они нанимают людей, что транслируют рынку, как сохраняют культуру инноваций. HR и руководителям будет, что посмотреть: свобода при высокой планке, культ науки, ставка на стратегическое мышление. Это тот редкий случай, когда видишь компанию, где ценность научного открытия реально стоит во главе угла, а не в презентации для инвесторов. Демис из интервью в интервью повторяет, что AI – мощная технология, но важно понимать, где её применять.Когда люди ловят ChatGPT на “галлюцинациях” и смеются над выдуманной концовкой “Анны Карениной”, возможно, проблема не в модели, а в том, что мы поручаем ей не те задачи. #ИИ #фильмнавыходные

Нам всем грозит профессиональная инфляция? Недавно смотрел выступление команды xAI – это структура Маска, которая занимается AI. Лидеры направлений, каждому от силы лет тридцать, рассказывали, что уже сделали и что в планах. Маск периодически возвращался к мысли, что в эпоху технологического передела выиграют самые быстрые – они и будут писать новую историю. И где-то на середине спича я почувствовал, как у меня засосало под ложечкой: 40% из того, о чём они говорят, мне незнакомо. То есть я реально не понимаю, о чём идёт речь. Знаете это ощущение? Вроде, ты всё делаешь правильно, но твой набор навыков устаревает быстрее, чем ты успеваешь его обновлять. Чуть позже я наткнулся на формулировку в рекламе онлайн-курсов – "профессиональная инфляция". И подумал: вот оно, точное определение. По данным Burning Glass, за последние пять лет больше трети навыков сместились из-за технологий и автоматизации. В The Future of Jobs упоминается 39% навыков, которые устареют в период с 2025 по 2030 год. Это не страшилка, а данность. Обесцениваются не только деньги в наших карманах но и знания в наших головах. Наблюдаю эту картину на рынке труда. Перед тобой сильный специалист, но то, что он умеет и готов принести бизнесу, – уже не нужно. Или нужно, но не в том объёме и не за те деньги. Я задумался: как с этим жить? И у меня возникла метафора инвестиций. Если карьера – это ресурс, то вопрос простой: во что вкладываться, чтобы обезопасить себя и, в идеале, получить дивиденды? 1️⃣ В способность быстро обучаться. Звучит банально – соглашусь. Но на день рождения я попросил подарить мне курсы по скорочтению. 2️⃣ В доменную экспертизу. Есть у меня знакомый эксперт, который монтирует нестандартные двери в храмах и зарабатывает как заправский СЕО в Москве Сити. Кстати, вместе с ним мы во “Фронтлайнере“ разрабатывали тесты по хардам для монтажников дверей. Есть однокашник – переводит с китайского на русский в медицинской сфере и входит в пятёрку лучших в стране. Все вокруг кричат про генералистов, но я не знаю ни одного выдающегося мастера на все руки. Зато имена суперспециалистов в узких кругах по-прежнему звучат. Так что ищите свои “верёвки и лопаты”! 3️⃣ В навык управления проектами. Я бы назвал это silver bullet. Александр Канивец – герой нового подкаста #Мытутподелу – прошёл McKinsey и построил карьеру в девелопменте, сформулировал суть коротко: get shit done. Человек, который умеет разрулить любую проблему, взвесить все риски и принять адекватные ситуации решения, защищён от профессиональной инфляции лучше любого диплома о переподготовке. 4️⃣ В репутацию. Это та самая “зачётка”, которая продолжает работать на тебя, даже если весь мир “обнулился”. СЕО одного из топ-3 застройщиков Казахстана однажды сказал мне: "Нашим рынком управляют бригады монолитчиков. Мы ждем нужную бригаду с определённой производительностью и гарантиями, и только тогда идем в проект. Нет бригады – нет работы”. Так что профессиональная репутация – это не только про топов или суперэкспертов. И последнее, мы в HR всегда иногда бегаем, как ужаленные, чтобы “продать” обучение бизнесу: считаем ROI, ищем модели, устраиваем танцы с бубнами. А железобетонное обоснование у нас под боком – профессиональная инфляция, господа, лёд тронулся. И вопрос уже не в том, успеваем ли мы за изменениями, а в том, во что инвестируем прямо сейчас – и что из этого с большей вероятностью не обесценится. #профессия #карьера Фото: İrem Çevik, www.pexels.com

Скрытое знание Сейчас занимаемся разработкой проекта, который должен помогать вытаскивать неявные знания из голов экспертов в стройке, “упаковывать” их и передавать ученикам. Наша платформа называется “Фронтерра”, и пока мы на стадии пилотирования. Поэтому всё, что связано со скрытыми знаниями, меня не просто вдохновляет, а уже перерастает в лёгкий профессиональный культ. Зная это, подписчики (спасибо, друзья) щедро делятся материалами по теме и недавно подкинули любопытный кейс NASA не ( t.me/...603 ). Там есть пример про ракетный двигатель, который инженеры хотели повторить, но не срослось. И я вспомнил две похожие истории. Первая – Polaroid. В 2008 году компания объявила о прекращении производства оригинальной моментальной фотопленки и закрыла заводы. Группа энтузиастов под мотивирующим названием “The Impossible Project” выкупила последнюю фабрику в Нидерландах и решила восстановить технологию. Казалось бы: площадка, оборудование, рецептуры – всё есть, что может пойти не так? Оказалось, большая часть сакральных знаний жила не в инструкциях, а в головах людей. Нужные материалы, цепочки поставок, нюансы в химических формулах, “доработать напильником” – всё, что нарабатывалось годами, ушло вместе со специалистами. Найти “могикан” оказалось сложнее, чем придумать новую технологию. В итоге Polaroid пережил реинкарнацию, но это был уже другой продукт. А в 2010 году креативным директором линейки стала Леди Гага – просто фан-факт. Вспоминается разговор с Юрием Алексаковым, экс-директором технического центра Ростсельмаша. Мы обсуждали, почему в России реверсивный метод не работает так хорошо, как в Китае. Разобрать условный Mercedes можем, а разобраться, как получить аналогичный результат, – нет. Есть химия сплавов, микродопуски, неочевидные зависимости и другие знания – эти “белые пятна” часто остаются лишь в головах людей как главных хранителей знаний. Второй кейс, который я припомнил, – уже из личного опыта. Когда я работал в Fortum, мы строили новый блок на базе парогазовой установки в Тюмени. Представьте, многомиллионное оборудование, десятки подрядчиков, и вот финальная стадия работ – испытания турбины перед запуском. Включаем – шумит. Да ещё и греется. Это фиаско. Об эксплуатации и речи быть не может. ЧП, штрафные санкции по договору и серьёзные потери для компании. Нашли Sulzer – супернишевых подрядчиков из Швейцарии, которые специализируются на турбинах. Час их работы стоил больше моей месячной зарплаты (и это было неприятное сравнение). Ремонтники несколько раз устраивали крестный ход вокруг турбины, прикладывали датчики, хмурили лбы, в итоге измерили всё, что можно было измерить, и выдали: “Wir verstehen es nicht”. Что в вольном переводе означает: “Мы увидели Тюмень, на этом наша миссия выполнена”. В этот момент я понял, что швейцарская инженерная мысль тоже имеет пределы. К счастью, кто-то из бывалых вспомнил, что недавно проводили на пенсию бывшего главного инженера/или начальника котлотурбинного цеха. Вызвонили. Приехал, послушал с минуту и говорит: “Это лопатка”. Все, включая швейцарцев, обалдели. Разобрали, и правда – лопатка. Заменили, и всё заработало. Подобные кейсы меня впечатляют, потому что существует огромный класс знаний, который никак не проявлен. Документация не равно технология. Технология – это производственная среда, люди и знания в их головах. Отсюда традиционный вопрос на подумать: сколько таких “инженеров“ уже вышли на пенсию из ваших компаний? И что осталось после них? #бизнес #обучение Фото: Luis Kuthe, www.pexels.com

От демографии к инженерии В одной статье я встретил фразу: “demography is destiny”. Смысл не в том, что всё предопределено, а в том, что численность населения, возрастная структура и динамика напрямую влияют на будущее страны. Демографические тренды длинные, их можно прогнозировать на десятилетия вперёд. Это не тот случай, когда мы вдруг проснулись и обнаружили: “а людей-то нет”. Дано. За шесть лет в российскую экономику нужно вовлечь 12 млн человек. В течение ближайших десяти лет необходимо привлечь в регионы Дальнего Востока 8 млн. И у меня простой вопрос: как? Уже пробовали “Арктическую ипотеку”, “Гектар” и другие льготы. Открытого разбора полётов, что удалось, а что нет, я не видел. Насколько знаю, его нет. При этом недра – это наше УТП. Но чтобы эта ставка сработала, нужны инфраструктура, школы, медицина, транспорт, безопасность, работа для семьи, а не только для главного кормильца. На проект в Дагестане нам нужно было нанять 420 человек, 120 из них мы привезли, и это была нетривиальная задача. Когда строился Тихвинский вагоностроительный завод, речь шла о привлечении тысячи работников. А здесь – о миллионах! Решение. Я ради интереса спросил у ChatGPT сопоставимые кейсы, когда территории испытывали серьёзные демографические проблемы и их удалось развернуть. Перепроверил. Два примера, которые показались содержательными – это Лейпциг и канадские программы для удалённых территорий. В Германии сработало сочетание факторов: новые рабочие места, редевелопмент, жильё, университетская среда, системная городская политика. А Канада сделала иммиграцию инструментом демографии: работодатели могут нанимать приезжих квалифицированных работников и выпускников на вакансии, которые не закрываются локально. Кейсы разные, но объединяет их: 1️⃣ стратегия “под капотом” и долгосрочный фокус, 2️⃣ комплексный подход, 3️⃣ огромные вложения, 4️⃣ десятилетия последовательной работы. Знакомая из Почты России рассказывала, что у них в Арктической зоне на балансе есть олени, потому что до некоторых населённых пунктов иначе не добраться. Тут, сами понимаете, гектара и ипотеки недостаточно будет. Нельзя стимулировать людей ехать туда, где среда создаётся раньше, чем поток. Поэтому для меня это не демографическая задача, а инженерная. #демография Фотограф Yan Krukau

Про плато и почему нас так бесит отсутствие прогресса Давеча ко мне в руки попала книга Джорджа Леонарда “Мастерство. Путешествие длиною в жизнь”. Автор – преподаватель айкидо, пилот ВВС США, бывший президент Ассоциации гуманистической психологии, один из идеологов темы human potential. А книга эта родилась из колонки в журнале. Маленькая ремарка. Леонард в возрасте 50+ открыл собственное айкидошное додзё. Я сам год ходил на айкидо, и за это время понял две вещи. Первая – до этого спорта надо дорасти. Вторая – если тебя всё время ставят в пару с дагестанцем-борцом, айкидо внезапно превращается в борьбу. Но вернёмся к книжке. Леонард говорит о том, что культура достигаторства и быстрых побед убивает ценность мастерства, потому что мастерство требует длинной дистанции. Он называет это эффектом плато и считает, что путь развития состоит не из прорывов, а напротив, из длительных плато. Периодов, когда кажется, что вообще ничего не происходит. Ты делаешь, делаешь, а прогресса не видно – ни лайков, ни медалей, ни чепчиков в воздухе. В этот момент большинство людей сходит с дистанции (а зря). Автор выделяет три типа поведения на плато. ◼️ Одержимый. Он жаждет скачка, при первых успехах ускоряется, работает на полной мощности, выгорает и в итоге откатывается назад. ◼️ Халтурщик. Доходит до уровня “достаточно хорошо” и останавливается. ◼️ Мастер. Принимает плато как норму и продолжает методично делать своё дело. Его рост медленный, без скачков, но необратимый. И тут важный момент: речь вообще не идёт про талант. Это про способность выдерживать отсутствие вау-результата и не пытаться спрыгнуть с плато, как из горящего поезда. Мне эта мысль очень зашла, потому что каждый из нас может вспомнить периоды плато в своей карьере. Обычно мы называем это состояние болотом: “Что-то застрял”, “Ничего не происходит”, “Наверное, не моё”. А Леонард наперекор пишет: это и есть место реальной работы, где оттачивается мастерство – закрепляются навыки, перестраиваются привычки, меняется идентичность. Здесь, как раз, и может проявиться максимальная продуктивность. Ещё он аккуратно критикует культ целей, потому что иногда цель “прибивает” практику. То есть, когда нет прогресса, мы склонны всё бросить. А мастерство как раз требует продолжения банкета, когда рост неочевиден. У него есть пять “опор мастерства”: ▪ Инструкция – наставник или система, рамка, в которой происходит постижение истин. ▪ Практика – регулярная и осознанная. ▪ Сдача – умение отпускать старые установки и обнулять предыдущие навыки или подходы, и за счёт этого прогрессировать. Автор приводит такую метафору: у тебя в руках кружка и бутылка, и чтобы взять яблоко, нужно что-то оставить. ▪ Намерение – не цель, а представление, зачем и куда ты идёшь. ▪ Грань – готовность выходить за пределы привычного. Из всей книжки, хоть она и не очень большая, больше всего мне откликнулась тема плато. Возможно потому, что я любитель быстрых результатов и любые плато в работе для меня почти непереосимы. Помню, как в курсантское время, на первом курсе университета, мне не давалась арабская вязь. Я ужасно бесился полгода, а потом как-то ночью закрылся в ленинской комнате (кто был в казарме – поймёт) и часа четыре до мозолей писал суру Аль-Фатиха. Когда на следующий день капитан Терепанов вызвал меня к доске, и я написал суру целиком, тот не поверил своим глазам. Короче, книжка хорошая, читается быстро, вторая часть немного водянистая, поэтому ставлю ей твёрдые 7,5 из 10 баллов. Главы про плато и путь мастера очень рекомендую. Особенно если у вас сейчас ощущение, что “ничего не происходит”. Возможно, как раз происходит самое важное. #карьера #мастерство Фото Google DeepMind

Аутсорсинг организационной "совести" Пишет руководитель по развитию персонала в “Сибуре”: «В компании работают более 40 центров психологической поддержки. В 2025 году сотрудники запросили более 50 тыс. индивидуальных консультаций. Больше 300 руководителей прошли обучение, позволяющее учитывать состояние подчинённых при планировании нагрузки и распределении задач. Как результат: за два года общий уровень стресса в компании снизился на 46%». Источник: Ведомости www.vedomosti.ru/...... PR в HR – отдельный жанр. Встречается реже, чем хотелось бы, поэтому каждый такой кейс хочется рассматривать внимательно, как редкий экспонат. Давайте честно: минус 46% стресса звучит красиво. Я бы, конечно, хотел посмотреть на линейку, которой это измеряли, но цифра впечатляет. Проблема подобных материалов в том, что создаётся ощущение мгновенного решения всех бед. Вспоминается: “Я почему вредный был? Потому что у меня велосипеда не было!” А тут раздали всем “по велосипеду” – и вовлечённость выросла, и eNPS подрос, и тревожность ушла. Не поймите меня неправильно. Я двумя руками за психологическую поддержку сотрудников. Помню времена, когда поход к психологу считался чем-то из ряда вон и негласно приравнивался к признанию в том, что ты немного “ку-ку”. Мы прошли длинный путь от стигматизации психологии до инвестиции крупнейших корпораций в психологическую инфраструктуру. Для людей, которые проводят большую часть своей жизни на работе, терапия, поддерживаемая работодателем, – это реальная ценность. И если хотя бы кто-то после таких кейсов перестанет мотивировать сотрудников методом “морковка сзади” и криками за каждый промах, это уже плюс. Но у медали всегда две стороны. Каждый раз, когда мы лечим симптомы, не пытаясь разобраться с корневой причиной, мы обречены на вечную борьбу со следствием. Перекладывая на корпоративный язык: если организационная система генерирует стресс, психологи превращаются в сервис по утилизации последствий управленческих решений. И это уже не про well-being. Я понимаю, рассуждать легко. Даже в масштабах малого бизнеса работать с этим тяжело, а в корпорациях – тем более. Но психосоциальные риски не HR-тема. Это часть корпоративной системы, а значит – управленческая задача. Откуда вообще берётся напряжение? Если убрать личное (а личное всегда влияет на рабочее и наоборот), то чаще всего это: ▪️ “рваные” графики ▪️ переработки ▪️ хаотичное планирование ▪️ отсутствие приоритетов ▪️ токсичное лидерство ▪️ культура героизма Людям редко становится тревожно “просто так”. В большинстве случаев это результат организационного дизайна. Есть одна крупная инженерно-строительная компания, во главе которой стоит классический отраслевой гендир: жёсткий, амбициозный, структурный, не терпящий компромиссов. И у него есть две любимые темы. Первая – идеальные вахтовые городки (“люди для нас – главное”). Вторая – психологическая помощь, поэтому в штате есть свои психологи. Но при этом компания в десятки тысяч сотрудников управляется как самокат: то туда поехали, то сюда, то срочно всех спасаем, то тушим пожары, то героически преодолеваем созданные вчера сложности. Люди буквально горят на работе. К чему весь этот спич: психологическая поддержка – это здорово, но она не должна превращаться в аутсорсинг организационной совести. Психологи не могут бесконечно разгребать авгиевы конюшни, если источник хаоса не внутри людей, а внутри компании. Если смотреть на это как на управленческую задачу, я бы начал с трёх вопросов: 1⃣ Где у нас в компании системно генерируется стресс? 2⃣ Какие управленческие решения его усиливают? 3⃣ Можем ли мы убрать хотя бы один источник организационного хаоса? Если да – какой? #HR #корпоративнаякультура #wellbeing Фотограф Jacek Jan Skorupski

A people hire B people, B people hire C people Началось всё на заре моей карьеры в рекрутменте, тогда эту формулировку мы использовали как страшилку для клиентов. Мол, наймите нас, и вам не придётся жалеть о бесцельно потраченном времени и деньгах. Потом, уже на других позициях, я частенько повторял эту фразу в разговорах с бизнесом, поскольку она магическим образом действовала на управленцев – в этот момент они начинали синхронно качать головами. Но на этом чудодейственный эффект, пожалуй, заканчивается. С научной точки зрения эта теория никак не подтверждена. Это скорее удобная эвристика и, если копнуть чуть глубже, держится она на вполне понятных механизмах. ✅ Снижение неопределённости В любой непонятной ситуации мы склонны выбирать то, что нам понятно и близко. Если руководитель начинает сомневаться, он с высокой вероятностью выберет кандидата, который в большей степени похож на него. Об этом, кстати, в подкасте #мытутподелу говорил Саша Канивец (экс-директор по оргразвитию и директор одного из юнитов в “Самолёте“). Классическая история в подборе: сначала в ход идут всевозможные инструменты оценки, но в конце концов все ждут тот самый “дзынь”, когда нутром чувствуешь: “наш человек, берём!” Ирония в том, что даже самые системные менеджеры в итоге упираются в этот “секретный ингредиент”. ✅ Страх конкуренции Тут всё проще, ибо срабатывает самозащита: “К чему нам этот удалой? Подсидит ещё!” В таком случае кандидату обычно отказывают с формулировкой “оверквалифайд”. Нам нужны “грамотные и лояльные, тихие и незаметные” – помним же эту конструкцию? А если к этим двум пунктам добавим тотальное отсутствие инфраструктуры оценки (гороскопы, таро и полиграф не в счёт), то получим бинго причин, почему руководители А уровня нанимают сотрудников В уровня, а руководители В уровня выбирают сотрудников уровня С. Но на практике знание этого постулата, увы, мало, что меняет. Поэтому я бы сменил оптику. То, что реально продвинуло меня в понимании культуры найма – концепция “A Positions”. В любой компании есть “хабы”, роли с максимальным влиянием на результат. Я бы сравнил это с акупунктурой: давишь в правильную точку и получаешь системный эффект. Как вы думаете, кто в 2005 году в авиабизнесе занимал A Positions? Ответ: продавцы авиабилетов, потому что в то время не было онлайн-продаж. На цементном заводе, где мы искали такие роли, A Positions оказались машинисты печей обжига. От их работы зависело потребление газа (себестоимость) и качество клинкера (продукт). Мой мини-алгоритм определения: ▪ Где один человек может ускорить или сломать систему? ▪ Где ошибка стоит денег или репутации прямо сейчас? ▪ Где есть сетевой эффект (один влияет на многих)? Стараться нанимать А people – звучит красиво, но гораздо важнее для бизнеса знать свои A Positions и обеспечивать железобетонное качество подбора именно там (особенно, если ресурсы ограничены). Многие роли могут простить ошибки найма, эти – нет. #СЕО #HR #найм #бизнес #подборперсонала Фотограф: Pixabay www.pexels.com

Ментальная тренировка: встроенный симулятор в нашей голове Наверное, впервые я узнал о ментальной тренировке из фильмов. Вы точно знаете этот приём: герой сидит с закрытыми глазами, вокруг тишина, а у него в голове идёт битва за битвой. Он куда-то бежит, прыгает, кого-то побеждает, а потом открывает глаза и идёт воплощать всё это в реальности. Долгое время я был уверен, что это просто художественный приём. Потом я начал заниматься боксом и плаванием и регулярно получал от тренеров (особенно старой школы) подсказки вроде: “представь, что у тебя в руках коса” или “вообрази, что ты держишь копьё”. И самое странное, когда действительно представляешь, начинает получаться лучше. Тогда я впервые подумал: а вот это уже интересно. Позже начал слышать от опытных строителей одну и ту же фразу: “Сначала я построил это в голове”. То есть не “примерно понял” и не “прикинул”, а человек буквально взял и представил, как будет выглядеть объект, прошёлся по помещениям, мысленно его собрал. Понятно, что есть 3D-модели, BIM и прочие радости цивилизации, но речь не о рендерах, а о работе мозга. Я полез читать. Оказалось, это вполне оформленная техника – метод ментальной тренировки. Не эзотерика, не абстрактная идея, а практика с научной базой из нейрофизиологии – всё как мы любим. Фишка в том, что мозг тренируется через проигрывание ситуации. Если фокусироваться и представлять действие в деталях, активируются те же нейронные связи, что и при реальном выполнении. Мозг заранее собирает последовательность шагов, за счёт этого снижается эффект новизны, нормализуется парасимпатическая нервная система. Но есть нюанс. Мы не визуализируем что-то абстрактное, вроде дома у моря, а работаем с деталями, запуская “мыслительный дрон”. На деле у меня пока получается внедрять эту технику в основном в спорте – там ниже сложность. Но британские учёные пишут, что это работает и в ситуациях со сложными переговорами, публичными выступлениями и далее по списку. Вместо того, чтобы усиливать тревожность вопросами “а вдруг”, можно представить в деталях весь разговор: тон, лица, возможные вопросы и свои ответы. И бог с ним, что всё потом пойдёт не по плану, важно снизить напряжение именно сейчас. При принятии важного решения работает та же схема. Идём шаг за шагом: вот это сделаю первым, здесь развилка, дальше – такой вариант. По сути, необходимо смоделировать сценарий и мысленно по нему пройти. Разумеется, это не замена действию, не “успешный успех” и не “карта желаний” на холодильнике (или куда её вешают?). Скорее, способ управления собой, в каком-то смысле – настройка системы перед запуском. В обучении, особенно там, где есть ручной труд, это вообще может стать частью программы. В Эфиопии военный специалист рассказывал, что при обучении снайперов (старожилы канала помнят историю про зайца 😅) используют похожую технику. При стрельбе на длинную дистанцию цель почти неразличима, и курсантов учат ментально словно провожать пулю и не опускать винтовку, а сохранять состояние. Баллистика – безусловно, но есть и что-то ещё. Не магия, просто наш волшебный мозг. p.s. По теме нашёл книгу “Ментальный тренинг для выдающихся достижений. Путь к высоким результатам на примере скайдайвинга” Джона Дерозалия. #мозг #ментальнаяпрактика Фотограф: Josie Stephens www.pexels.com

Массовые увольнения СЕО Прочёл статью “В России — массовые увольнения гендиректоров. Почему ими недовольны”: pro.rbc.ru/...749 Отчасти она перекликается с постом про стратегии азиатских стран. Итак, что имеем: ▪ за последний год в России поменялся каждый пятый CEO (данные SQN); ▪ если смотреть шире – с 2022 по 2025 год, то больше половины крупнейших компаний сменили гендиров. Как они считали, я не знаю. Но даже если допустить погрешности, уровень ротации действительно высокий. Выше мировых бенчмарков – это точно. Аналитика там местами занятная, а вот интерпретации… Как вам такое описание идеального управленца: “Грамотные и лояльные CEO, тихие и незаметные, от которых не стоит ждать отъезда за границу или перехода к конкурентам, сегодня на вес золота”. Это не образ лидера, а коллекция противоречий, собранных в одном предложении. Тут тебе и управленческие качества, и личная предсказуемость, и миграционные риски, и страхи собственника. Во-первых, лояльность ≠ компетентность. Во-вторых, грамотность ≠ эффективность. В-третьих, “тихий” – вообще не управленческая характеристика. И всё это – про роль, от которой ждут необратимых решений в условиях неопределённости. Отдельный блок про малый и средний бизнес, в котором говорится, что в периоды нестабильности акционеры сами встают у руля. Складывается ощущение, что автор не очень понимает, как устроен МСБ. Акционер в малом и среднем бизнесе почти всегда в бизнесе. Не “во дни сомнений и тягостных раздумий”, а по умолчанию. Потому что дивиденды считаются из свободного денежного потока. Если его нет – больно и грустно, причём всем. Поэтому акционер и есть драйвер бизнес-девелопмента, а не наблюдатель со стороны. Теперь к главному. Тема найма и увольнения CEO – фундаментальная. Я не знаю управленческого решения важнее. От него зависит стабильность всей системы. CEO – это Chief Executive Officer, человек, который реализует стратегию. Если СЕО меняют, значит: 1) либо он не справился с реализацией, 2) либо утрачено доверие к стратегии. Но и в том, и в другом случае это редко ошибка одного человека. Смену обычно инициирует акционер или совет директоров, и это означает, что: ➡ стратегию не скорректировали вовремя, ➡ команда не вытянула, ➡ процессы не поддержали, ➡ совет директоров что-то пропустил. СЕО в этом случае – не корень проблемы, а симптом. Так что когда управленцев начинают менять массово, встаёт логичный вопрос: в чём реальная проблема – в СЕО или в системе, которая их раз за разом выбирает, а потом разочаровывается? В тему. На днях посмотрел интервью с Арвиндом Кришной, СЕО IBM. Тем самым, кто провёл крупнейшую сделку в истории компании, покупку Red Hat. Он готовил её пять лет, ещё не будучи СЕО. И ведущий спрашивает: “Если бы сделка не состоялась, вы бы сидели сейчас в этом кресле?” Очевидно, нет. И, скорее всего, он бы вообще не работал бы в IBM. Роль CEO – это всегда ставка, которая может сыграть, а может и нет. Поэтому тема, заявленная в статье, – важная, но подана она не под тем углом. В том же тексте, в самом конце, вскользь упомянут действительно интересный факт: в 77% случаев CEO в России не привлекают извне, а выбирают из внутренних кандидатов. Вот он – поинт! Это значит, что где-то есть “кузницы CEO”. Компании, в которых работают внутренние институты развития. Где выращивают управленцев. Где создают систему, способную поставлять executive-таланты. Кто это? Как у них устроены процессы? Что они делают иначе? Раньше эталоном были “западники”, но “иных уж нет, а те далече”. Значит, нужно искать свои примеры. И обсуждать это гораздо полезнее, чем “тихих и податливых”, а потом снова удивляться, что что-то не сработало. #мыслиСЕО #менеджмент #бизнес Фотограф: Matthew Twin: www.pexels.com