Кирилл спрашивает — Чтобы что?!

Случайная работа  Чем крупнее бизнес, тем больше ограничений возникает на высоких уровнях — управленческие.  «Да, я не проверил. Я думал, что они сделают, потому что вроде договорились. Ну, я считал, что понятно уже всем… а оказывается, нет. Надо было посмотреть в конце недели, но как-то проскочило.» По полочкам разбираем: “Не проверил”… “как то проскочило”. — Что, нужно специально проверять? То есть, это не процесс а специальное действие. О как. “Я думал”. — А это же предположение. Удивительное рядом. “Вроде…”. — Так было или нет?  “Считал что понятно”. — Ожидание, что они “понимают”.  Руководитель предполагает, что команда поняла, приняла и сделает...

Седьмой поток акселератора завершили. 10 из 100 показали результат. Все те же каждый десятый способен показать результат. А вот выйти из долины смерти сможет скорое всего один. Что в целом подтверждает 1% выживаемости стартапов...

Бывает не часто, но всегда с радостью 🥳 16 декабря буду выступать на онлайн конференции сообщества Свой Круг. Совпало или нет - конец ноября и декабрь это сезон стратегических сессий. Поэтому логичное продолжение, я буду говорить о том — как внедрять стратегию в бизнесе, что бы она не осталась стикерами на стене...

На полшишечки Синдром почти, ну вот еще и будет готово. Это как иллюзия — вроде движемся, все же заняты.  «Ну… частично. Я что-то сделал, что-то — нет. Где-то успел, где-то забыл. Какая-то часть реализована, но не всё. Там ещё от ребят зависело, а я не дожал. Часть движется, но не так, как хотелось.» И результат здесь такой, вот иллюзорный.  Без этого, любое внедрение изменений будет бегом на месте. Как там в сказке про Алису в Зазеркалье — чтобы оставаться на месте нужно бежать, а что бы двигаться нужно бежать еще быстрее. Надеюсь, никто иллюзий испытывать не хочет. Так вот. Каждый раз распутывая...

Разберусь на неделе — договорится самому с собой “Да, я понял, что нужно сделать… но мне сейчас сложно точно сказать, как именно это будет выглядеть. Мне нужно сначала посмотреть, что сделали ребята, уточнить у них пару вещей, понять, где у нас узкое место. Поэтому я разберусь на неделе” И на 99% ничего не будет сделано. Если знакомо ставьте лайки к посту.  Что видит консультант и клиент: ⁃ О, клиент понимает проблему — он ее не отрицает ⁃ Дает устное обещание “разобраться” — ответственность вроде даже взял ⁃ Консультант также глубоко верит в устную договоренность как и клиент в свою вовлеченность...

Инструмент для контроля внедрения изменений Основной фреймворк: Цели-Ограничения-Гипотезы-Спринты. Однако, какой не был бы инструмент, фрейморк, потребуется дисциплина — способность ритмично делать поставленные задачи и контролировать результат с выводами, на ежендельной основе. Чтобы проще это фиксировать - шаблон в гуглотаблице. Можете адаптировать хоть в ноушен/другом облачном сервисе. Цель компании есть, каскадируете ее на объекты, нужные вам, формируйте по ним цели и отталкивайтесь от ограничений для действий: 1. Определить цель компании 2. Выделить воронки — объекты управления 3. Договориться о целях по объектам 4...

Автор теории ограничений Элияху Голдратт в своей книге Цель на пальцах объясняет принцип. Книгу можно найти на просторах интернета. Однако есть старый фильм, снятый как раз по этой книге - чуть меньше часа и основные инсайты у вас в кармане. https://www.youtube.com/watch?v=5X6pPj7yZjw

Искажение руководящего эталона «Я не выдержал темп, да… где-то в середине недели вывалился. Сначала держался, а потом всё наслоилось: звонки, клиент, что-то нужно было закрыть, и я вылетел из процесса. И команда тоже… ну, как бы, рассыпалась сразу.» Руководитель не выдержал → значит, так можно → значит, ритм не обязателен. Пиши пропало — когда предприниматель срывает темп, он автоматически снимает значимость ритма движения. Читай — вся система будет тупить. Сразу в суть — команда считывает модель поведения. Совет лучше спланировать будет работать плохо. Я не видел еще ни одного хорошего плана который 1в1 бы сработал, кроме одного плана - нихуя не делать (-: Но это не про вас...

Если ты делаешь работу за людей — работа и будет ждать тебя Каждое «ладно, я сам сделаю» — это инвестиция в будущие провалы. «За кого ты делаешь работу — или текущих, или несуществующих?». Это очень точное место. Потому что там, где руководитель закрывает задачи за исполнителей, команда перестаёт вообще пытаться. Что скажет КЭП очевидность: Хочешь сильную команду — перестань подбирать за них. Сделай так, чтобы задача не могла вернуться обратно к тебе. Как трекер знаю, почему советы КЭПа работают плохо. Глядим в суть бизнеса — в систему. В привязке к целям, графикам, планам внутри заложено исключение ошибок...

Пнул и работает — это не проблема команды За что я люблю трекшен-встречи — так это за то, что человек учится себя проблематизировать и делать выводы. Потому что пока управленец остаётся главным триггером, система перестаёт быть системой. Она превращается в ручное управление. «Когда я сам подключаюсь, сразу двигаются». Сказано спокойно, будто это нормальное положение вещей. Че серьёзно? И вот в этот момент 99% консультантов пошли бы «чинить людей»: — мотивировать, — объяснять, — требовать, — усиливать контроль. Но именно здесь и вскрывается узкое место всей структуры управления. Эта фраза означает...

Экономика времени или бизнес-подитог года • Ну и какие же отрасли чувствовали себя хорошо?! Таких почти не было. Б2Б услуги для бизнеса, позволяющие оптимизировать процессы, внутренний туризм за счет развития регионов, дроны- вот, пожалуй, и всё • А как же наши маркетплейсы? — влаледьцы площадок зарабатывают, а селлеры будут консолидироваться, рынок становится жестче. Да и уже два года назад эта область стала красным океаном, сейчас выживает сильнейший. • Денежная масса вроде выросдавыросла, но цены в пищевой цепочке еще больше...

Вышел выпуск подкаста о Силе изменений. Взлеты и падения, которые закалили устойчивость, дали силу меняться и растить бизнес. https://www.youtube.com/watch?v=OY1tGaur9Hc