KIRA.pw - B2B сервис для производителей и дистрибьюторов

На B2B-рынке почти любой конфликт внутри команды упирается в одно: работу надо сделать, сроки горят, клиенту плевать на наши внутренние роли, а ресурсы ограничены. И вот появляется ситуация: у тебя завал, задача не твоя, но если её не закрыть, прилетит всем. Ты просишь коллегу помочь или взять кусок на себя и ловишь в ответ токсичное: «Ты что, перекладываешь?», «Тебя пожалеть?», или наоборот «Ты же девочка, пусть мужики сделают». И это уже не про задачу, а про власть, границы и культуру. В статье разберу, почему это возникает, как просить так, чтобы не выглядеть слабой, манипулятором или «обслуживающим...

В производстве самая неприятная ситуация выглядит так: станки гудят, люди заняты, сырьё закуплено, склад набивается готовой продукцией, а продаж нет или они случайные. Денег в кассе не прибавляется, дебиторка растёт, собственник закрывает дыры из личных средств и начинает экономить не там, где надо. Я через это проходил. В одном из проектов мы реально умели производить, держали качество и сроки, но не умели продавать системно. Итог классический: перекос в себестоимости, постоянные «срочные» заказы, скидки от безысходности и кассовые разрывы. В этой статье разберу, почему на производстве часто...

На B2B-рынке регулярно повторяется одна и та же ситуация. Компания инвестирует в маркетинг, отдел продаж, рекламу, выставки, холодные контакты. Некоторое время всё растёт. А потом рынок «проседает». Входящих становится меньше, цикл сделки удлиняется, дебиторская задолженность увеличивается, конверсия падает. В этот момент руководство вспоминает о тендерах. Но, заходят в этот канал хаотично. Без стратегии, без финансовой модели, без юридической оценки рисков. Просто «попробовать». После нескольких неудач делают вывод, что тендеры не работают...

Практический план, экономика и система контроля На производстве почти всегда есть одна и та же боль: продукт вроде бы нормальный, станки загружены, качество держим, но выручка скачет. Сегодня цех работает в две смены, завтра простаиваем. Собственник бегает между технологом, снабжением и бухгалтерией, а продажи держатся на двух “старых клиентах” и одном менеджере, который “всё знает” и “всё решает”. Я через это проходил несколько раз: и когда запускал продажи с нуля на небольшом производстве, и когда перестраивал отдел в компании с уже приличным оборотом, но хаосом вместо системы...

Поставщики известны и выстроены по приоритетам, механика работы с заказчиками отлажена, конкурентная среда понятна и предсказуема. Финансовые показатели остаются стабильными, но динамика роста замедляется: рынок становится насыщенным, а потенциал дальнейшего расширения внутри текущего сегмента ограничен. В такой ситуации ключевой задачей становится не попытка выжать дополнительные проценты из существующей модели, а поиск новых точек роста. Наиболее логичным направлением выглядят смежные ниши, где сохраняется понятная логика закупок и возможно использование уже накопленной экспертизы...