Константин Устинов

Директор направления: управление дорожными картами. Ценность директора направления - своевременно и уместно управлять:  ⁃ собой;  ⁃ персоналом;  ⁃ заинтересованными сторонами;  ⁃ дорожными картами;  ⁃ метриками;  ⁃ результатами;  ⁃ отчётами. Сегодня про дорожные карты. Дорожная карта - инструмент управления проектом, который декомпозирует запланированный результат проекта на задачи со сроками. Что содержит дорожная карта? 0. Номер задачи. 1. Наименование задачи. 2. Срок задачи. 3. Ответственного за задачу. 4. Соисполнителей по задаче. 5. Запланированный результат. Что не включают в дорожную карту? 1. Систему мотивации и демотивации. 2. Ролевую модель. 3. Ответственного за проект. 4. Ответственного за изменения. 5. Место хранения артефактов. 6. Количество изменений. 7. Границы проекта. Что делать точно не стоит: ⁃ формировать документ ради документа; ⁃ иметь несколько ответственных в одной задаче, но всегда можно иметь несколько соисполнителей; ⁃ не согласовывать дорожную карту с соисполнителями; ⁃ указывать срок в формате "после выполнение предшественника + 10 рабочих дней". В моей голове это признаки несогласованности и "так себе планирования и согласования". Гораздо эффективнее заложить +15% к запланированному времени и сделать быстрее; ⁃ держать дорожную карту в секрете от подчиненных сотрудников и участников проекта; ⁃ раздвигать границы проекта; ⁃ генерировать "лишние" и необоснованные задачи, чтобы усложнить. Есть такое правило в одной из отрасли - не навреди. Как дорожная карта помогает? Дородная карта - это ежедневный инструмент планирования, контроля и изменений. Раньше ездили по бумажным картам. Сейчас научились использовать Яндекс.карты, например. На пути следования всегда есть риски, нюансы, допуски, ограничения, условия и поток. Дородная карта - это смоделированный маршрут, который помогает доехать, если им пользоваться.

Директор направления: управление заинтересованными сторонами Ценность директора направления - своевременно и уместно управлять:  ⁃ собой;  ⁃ персоналом;  ⁃ заинтересованными сторонами;  ⁃ дорожными картами;  ⁃ метриками;  ⁃ результатами;  ⁃ отчётами. Сегодня про заинтересованные стороны. Кто это, что ими движет и самое главное разобраться в: - фактической заинтересованности; - аргументации или обосновании; - ресурсах для процесса, задачи, проекта, мегапроекта; - компетенциях, навыках и опыте. В нашем менталитете вшит ДНК-код: дают-бери, а там разберёмся. Ещё есть: хочу и баста. Или, например, надо! Вариаций на тему достаточно и между ними всегда можно выбрать. Возможность выбора... Аргументация или обоснование процесса, задачи, проекта, мегапроекта. Боюсь, что это не всегда про заинтересованные стороны. Если принять решение за закрытыми дверьми, то истинную аргументацию, фактические цели могут остаться неизвестны. Есть и обратные примеры, когда понятно "что, зачем и почему". Важно не упустить ценность. Это позволит нам: - увеличить... - уменьшить... - вести учёт... - повысить скорость... - снизить количество ошибок... Понимая ценность и главное не утаивая ценность от команды проекта можно гораздо быстрее добраться до запланированного результата, а не до строк песни Булановой — "а потом, что было, то и полюбила". Почему системные методологии не приживаются? Как так вышло, что инструменты контроля, оптимизации и повышения эффективности не приживаются? Страх. Линейный персонал, часто боится. Чего бояться? В первую очередь, конечно, изменений. Новый отчёт может ввести в ступор. Дальше страх потерять рабочее место. Основной страх - потеря личного влияния на процесс, задачу, проект, мегапроект. Потеря власти. Начиная с аудита, через формализацию процессов, продолжая регламентацией, выходя на путь оцифровка -> автоматизация -> цифровизация - это всё страшно и непонятно подавляющему большинству. Нас с детства учат не прыгать в воду, если не видишь дно. А было бы хорошо сначала подсказать "прощупать дно". Ресурсы Когда уже случился старт нового проекта, начинается аврал по ОКВЭДу. И это очень грустно. Тут одни ресурсы заняты, вторые простаивают, третьи могут газовать на месте и просить оплатить бензин. Не договорились, не допоняли друг друга, не спланировали, не увидели пересечение загрузки. Ох, Ах и Ого-го. Старт. Сели. Подготовка к основной встрече с истеблишментом. Чего? Как? На чем? Кто? И тут начинают вырастать сорняки на плодородной почве. Исполнитель Заказчика раньше такого не делал, но читал в 3 статьях интернета об этом. Аналитик в недоумении... А мы как процесс будем моделировать? РП со своим основным вопросом "когда?" совсем неуместен. И вот... Спустя какое-то количество раз они смогли создать новое, классное, своё колесо. Начинать надо с конца. Когда мы это сделаем нам понадобится новый ресурс в количестве... и мы будем делать это..., чтобы получать... Кто есть? Как он загружен? Что он умеет, что делал? А точно ли нам это надо? Как будем бороться с сопротивлением? Есть готовые решения? Зачем? Идея! Коммуникация с заинтересованными сторонами должна быть релевантная их мировоззрению. Ногами, ночными встречами, переговоркой, коридорные переговоры. Не рекомендуется ограничиваться только электронной почтой раз в неделю.