Константин Устинов

Директор направления: управление дорожными картами. Ценность директора направления - своевременно и уместно управлять:  ⁃ собой;  ⁃ персоналом;  ⁃ заинтересованными сторонами;  ⁃ дорожными картами;  ⁃ метриками;  ⁃ результатами;  ⁃ отчётами. Сегодня про дорожные карты. Дорожная карта - инструмент управления проектом, который декомпозирует запланированный результат проекта на задачи со сроками. Что содержит дорожная карта? 0. Номер задачи. 1. Наименование задачи. 2. Срок задачи. 3. Ответственного за задачу. 4. Соисполнителей по задаче. 5. Запланированный результат. Что не включают в дорожную карту? 1. Систему мотивации и демотивации. 2. Ролевую модель. 3. Ответственного за проект. 4. Ответственного за изменения. 5. Место хранения артефактов. 6. Количество изменений. 7. Границы проекта. Что делать точно не стоит: ⁃ формировать документ ради документа; ⁃ иметь несколько ответственных в одной задаче, но всегда можно иметь несколько соисполнителей; ⁃ не согласовывать дорожную карту с соисполнителями; ⁃ указывать срок в формате "после выполнение предшественника + 10 рабочих дней". В моей голове это признаки несогласованности и "так себе планирования и согласования". Гораздо эффективнее заложить +15% к запланированному времени и сделать быстрее; ⁃ держать дорожную карту в секрете от подчиненных сотрудников и участников проекта; ⁃ раздвигать границы проекта; ⁃ генерировать "лишние" и необоснованные задачи, чтобы усложнить. Есть такое правило в одной из отрасли - не навреди. Как дорожная карта помогает? Дородная карта - это ежедневный инструмент планирования, контроля и изменений. Раньше ездили по бумажным картам. Сейчас научились использовать Яндекс.карты, например. На пути следования всегда есть риски, нюансы, допуски, ограничения, условия и поток. Дородная карта - это смоделированный маршрут, который помогает доехать, если им пользоваться.

Директор направления: управление заинтересованными сторонами Ценность директора направления - своевременно и уместно управлять:  ⁃ собой;  ⁃ персоналом;  ⁃ заинтересованными сторонами;  ⁃ дорожными картами;  ⁃ метриками;  ⁃ результатами;  ⁃ отчётами. Сегодня про заинтересованные стороны. Кто это, что ими движет и самое главное разобраться в: - фактической заинтересованности; - аргументации или обосновании; - ресурсах для процесса, задачи, проекта, мегапроекта; - компетенциях, навыках и опыте. В нашем менталитете вшит ДНК-код: дают-бери, а там разберёмся. Ещё есть: хочу и баста. Или, например, надо! Вариаций на тему достаточно и между ними всегда можно выбрать. Возможность выбора... Аргументация или обоснование процесса, задачи, проекта, мегапроекта. Боюсь, что это не всегда про заинтересованные стороны. Если принять решение за закрытыми дверьми, то истинную аргументацию, фактические цели могут остаться неизвестны. Есть и обратные примеры, когда понятно "что, зачем и почему". Важно не упустить ценность. Это позволит нам: - увеличить... - уменьшить... - вести учёт... - повысить скорость... - снизить количество ошибок... Понимая ценность и главное не утаивая ценность от команды проекта можно гораздо быстрее добраться до запланированного результата, а не до строк песни Булановой — "а потом, что было, то и полюбила". Почему системные методологии не приживаются? Как так вышло, что инструменты контроля, оптимизации и повышения эффективности не приживаются? Страх. Линейный персонал, часто боится. Чего бояться? В первую очередь, конечно, изменений. Новый отчёт может ввести в ступор. Дальше страх потерять рабочее место. Основной страх - потеря личного влияния на процесс, задачу, проект, мегапроект. Потеря власти. Начиная с аудита, через формализацию процессов, продолжая регламентацией, выходя на путь оцифровка -> автоматизация -> цифровизация - это всё страшно и непонятно подавляющему большинству. Нас с детства учат не прыгать в воду, если не видишь дно. А было бы хорошо сначала подсказать "прощупать дно". Ресурсы Когда уже случился старт нового проекта, начинается аврал по ОКВЭДу. И это очень грустно. Тут одни ресурсы заняты, вторые простаивают, третьи могут газовать на месте и просить оплатить бензин. Не договорились, не допоняли друг друга, не спланировали, не увидели пересечение загрузки. Ох, Ах и Ого-го. Старт. Сели. Подготовка к основной встрече с истеблишментом. Чего? Как? На чем? Кто? И тут начинают вырастать сорняки на плодородной почве. Исполнитель Заказчика раньше такого не делал, но читал в 3 статьях интернета об этом. Аналитик в недоумении... А мы как процесс будем моделировать? РП со своим основным вопросом "когда?" совсем неуместен. И вот... Спустя какое-то количество раз они смогли создать новое, классное, своё колесо. Начинать надо с конца. Когда мы это сделаем нам понадобится новый ресурс в количестве... и мы будем делать это..., чтобы получать... Кто есть? Как он загружен? Что он умеет, что делал? А точно ли нам это надо? Как будем бороться с сопротивлением? Есть готовые решения? Зачем? Идея! Коммуникация с заинтересованными сторонами должна быть релевантная их мировоззрению. Ногами, ночными встречами, переговоркой, коридорные переговоры. Не рекомендуется ограничиваться только электронной почтой раз в неделю.

Директор направления: управление персоналом Ценность директора направления - своевременно и уместно управлять: ⁃ собой; ⁃ персоналом; ⁃ заинтересованными сторонами; ⁃ дорожными картами; ⁃ метриками; ⁃ результатами; ⁃ отчётами. Сегодня про персонал и руководителя. Многие годы в рамках риск-ориентированного мышления я начинаю с конца. Как проекты - их надо начинать с понятного, прозрачного, достижимого и взаимовыгодного завершения. Дальше больше. Тысяча "если", которые прямо или косвенно приводят к чему-то личному: выгорание, недопонимание, поискам справедливости, итальянской забастовке, обидам, сплетням, недопониманию и остальному. Ничему хорошему. Всё это начинается, когда начинаются те или иные проблемы с результатами задач, со сроками, с бюджетами, с подписанными договорными обязательствами. Результаты всегда имеют свое начало в задачах, в постановке, в определении, в определенности или в неопределенности. Задача. Ох. На эту тему уже написано много литературы. Коротко. Исполнитель просто обязан знать все. Никаких секретов. И полное информационное погружение от миссии и целей к запланированному результату. Управление персоналом в моем мировоззрение сводится к: - прозрачной системе мотивации - переодической индексации - понятным и посильным задачам, проектам, мегапроектам - задачам со звездочкой для развития потенциала персонала - наблюдению за зонами интереса персонала Главной задачей руководителя является защита персонала от внешнего контекста. Что происходит внутри, между, 1 на 1 - это внутренняя кухня. Все рушится как карточный домик, когда руководитель: - не показывает личный пример - токсис - не принимает решения - не несёт ответственность - не вовлечен в решения - не управляет кризисами И вот пронзая обозначенные плоскости надо ещё успевать быть проффесионалом, личностью. Сейчас многие сосуды очень хрупкие. Задача руководителя - управлять хрупкими сосудами. Я считаю, что на данном этапе очень важна зрелость и ответственностью. Когда появляется зрелость и ответственность? У всех свои якоря. Я считаю, что ключевым является семья и дети. Порядок начинается с заправленной постели.

Директор направления Ценность директора направления - своевременно и уместно управлять: ⁃ собой; ⁃ персоналом; ⁃ заинтересованными сторонами; ⁃ дорожными картами; ⁃ метриками; ⁃ результатами; ⁃ отчётами. Сегодня про управление собой. Я хочу сказать, что на работе мы проводим большую часть своей жизни, каждый из нас в первую очередь человек, личность. Для меня человек на работе - это умелое использование профессиональных и личных качеств. Можно углубиться в обзор hard&soft skills, но зачем? Все всё понимают. Набор качеств может быть: ⁃ врожденным; ⁃ воспитанным; ⁃ взращенным. И их нужно понять, осознать, принять, научиться управлять ими и развивать их, что, на мой взгляд, является очень интересной частью менеджмента + адаптировав и синхронизировав использовать их в контексте. Это и отличает начинающего директора от опытного.

Цифровая трансформация — это переход в иное агрегатное состояние мировоззрения. Цифровая трансформация касается всего: процессов, проектов, подходов, мышления, культуры и многого другого. Речь идет не об оцифровке бумажных архивов или простой установке нового программного обеспечения. В этом контексте как никогда лучше подходит парадоксальная фраза: «Менять персонал или менять персонал?». Многие ошибки, «палки в колесах», трудности, срывы сроков и недопонимание происходят из-за нежелания или невозможности меняться. Позволю себе предположить... Впервые многим пришлось столкнуться с серьезными переменами в 90-х — переход от бумаги к первой клавиатуре. Затем наступил расцвет компьютеризации, развитие как количества, так и качества цифровых продуктов. Сейчас мы наблюдаем новую волну — генеративный искусственный интеллект. Многие до сих пор не знаю, что это, зачем и как он эффективно экономит ресурсы. Одним из важнейших аспектов цифровизации является скорость передачи информации. В одном из фильмов я услышал фразу, которая заострила мое внимание: приказ на Дальний Восток только «шёл» бы год (31 536 000 секунд). Сколько времени требуется для передачи информации в 2025 году? Полагаю, не более 3 секунд. Email, мессенджеры и ВКС. Необходимость меняться, развиваться, успевать за трендами, техникой, технологиями и инструментами возникает каждые 5-10 лет. Далеко не каждый человек в силу тех или иных обстоятельств может позволить себе так часто вносить кардинальные изменения в свою жизнь. Но при чём тут персонал? Люди — это одновременно и бесценный актив, и источник человеческого фактора. Менять людей или менять людей? Подумайте, но недолго. Мозговая деятельность расходует много «мыслетоплива». С чего же начинать? Какие цели вы преследуете? Это важные стартовые вопросы. Но на самом деле начинать всегда приходится с честной оценки того, «что есть», и того, что вы реально можете себе позволить.

Процессы. Ценность процессов не включена в стандартный фокус внимания. Это знают все. Организация - Продукт - Клиенты Это набор данных часто упускается из фокуса внимания Управляющие - основные - поддерживающие процессы Ценность процессов для организации в комплексе, в системе их управления, метрик и контроля. ФОТ, сроки, выполнение требований (качество), воспроизводимость результатов процессов, прозрачность и понимание шагов процессов для всех участников. Далеко не полный список преимуществ использования процессного подхода. Но. Всегда есть но. "Продажа результатов" - это и есть то самое "но". Смотря на спидометр, тахометр, БДР, P&L, стратегию и другие отчёты, мы научились делать выводы и принимать решения. Смотря на результаты процессов, показатели процессов, ресурсы для исполнения процессов, компетентность и квалификацию ресурсов для процессов, "мосты" между подразделениями мы пока только учимся понимать, читать выводы и анализировать предложения.