📌 Diaлогика: практика управления для руководителя

". Каждый второй кандидат говорит так на собеседовании. Означает: "Я вас предупредил. Теперь у вас нет моральных прав требовать с меня качество". Фраза фиксирует договорённость, которая только что была установлена в одностороннем порядке. Вторая выгода кандидата – "пиар": "Я с Вами честен. Не скрываю". Он не оправдание, не про "боюсь" или "неопытность". Но большинство руководителей слышат именно про "неопытность" и думают: "Ничего, научим...

Кандидат на вакансию к нам в отдел: "А у вас можно совмещать работу и учебу? Я студент 3-го курса". Означает: - предложите мне такой график и загруженность, чтобы учебе не мешали. То есть: "Это не я должен думать, как буду учиться, если буду работать, а наоборот". Студент спросил еще про график и возможность "удаленки", хотя в описании это есть. "А-а-а… ладно. Посмотрю. Если что, перезвоню". 📍 "Детство" – это стремление переложить ответственность на коллег или руководителя...

". Никаких " - Когда нужно? - Еще вчера!". Тот, кто кричит "срочно", сроки уже упустил. И пытается переложить этот косяк на других. 📍Вместо "срочно" ввел шкалу приоритетов: - Тип задач 1 – приоритет №1 - Тип задач 2 – приоритет №2 …. - Тип задач 5 – приоритет №5. Так сотруднику сразу понятно, насколько то, что к нему "прилетело", реально важнее того, чем он занят сейчас...

Это когда результат получен не благодаря системе, а вопреки. Руководители знают про изъяны системы, видят их, но считают это нормой: "Я сам через это прошёл. И ты пройдёшь". Или даже: "Если не сможешь преодолеть — значит, ты просто слаб". Сотрудник, напротив, считает барьеры внутри серьезными, так как: - границы ответственности размыты: нет четкости, кто за что отвечает; - внутренние связи неустойчивы: зависят от "настроения" и "кто с кем дружит"; - приоритеты не совпадают: что важно одному сотруднику, для других не важно ; - противоречия в установках: "инициатива приветствуется", но "от инструкции не отклоняйся"...

Как будто каждую пятницу у сотрудников происходит обнуление". Намного реже, но я тоже объясняю сотрудникам, что мы делаем, приходя на работу: - работаем не "на дядю", а на свой холодильник - не у кого-то "на побегушках", а потому что работа нравится - делаем работу не как одолжение, а как для себя - выбрали своего работодателя, а он выбрал нас - видим доверие и уважение. Отвечаем взаимностью - получаем возможность заработать - выполняя работу качественно, проявляем уважение ко многим – и к себе - обеспечивая качество сейчас, сохраняем живучесть бизнеса завтра. Сознательно отбираю в отдел тех, для которых работа с нами - интерес, а не принуждение и не безысходность...

? Если перед вами такой выбор, спросите человека прямо: "Скажи, какая мысль тебе ближе: "Он мне друг. Простит, если я подведу" или "Он мне друг. Я не могу его подвести"? По ответу примите решение, сожалеть о котором не придется. 📍Родство и дружба - это не "больше поблажек". Родство и дружба – это больше ответственности...

" "На планерках руководитель обращается ко всем сразу. На меня обращает внимание, только когда вызывает "на ковер". А так – в упор не видит". Так сотрудник говорит: "мне есть что сказать, но меня не спрашивают". На планерках, чаще всего, формат обратной связи "ко всем – от всех": - Ну что, все понятно? - Да, понятно. Но это совсем не означает, что действительно так. Почему сотрудник не задает вопросы на планерке? Потому что задать вопрос означает для него: - затянуть время: коллеги "спасибо" не скажут - показать всем "я был не здесь" - показаться "непонятливым" - риск задать вопрос, на который у руководителя нет ответа...

". Кому они нужны? О чем говорить? Спросить: "Как дела?" Для этого? Пустая трата времени. Собрала всех сразу в переговорке. Поставила задачу, а потом проверила. Бывает, что результата нет, потому что он, видите ли, понял неправильно. А я же всем и каждому подробно все объясняла, чтобы все сразу поняли и запомнили. Как при этом можно было не понять? Конечно, я реагирую эмоционально". Руководители часто считают "личные встречи" роскошью. И выбирают общее собрание. Их позиция выглядит так: "Если я все объяснил, а они промолчали, значит все понятно, значит договорились». Но нередко это оказывается заблуждением...

, сотрудник 20-25 лет... Как вынуть коренную причину ошибки?" Смог бы предложить точное решение, если бы детали были раскрыты. Без них только оценка. Что происходит: Сотрудник молчит не от глупости или упрямства. И не потому, что нечего сказать. Он молчит, потому что до этого уже понял: "Если начну говорить "как есть", стану виноватым или стукачем. Если промолчу или пообещаю исправиться, отпустит быстрее". Молчать для него - выгоднее. Это не саботаж. Это рациональный выбор в условиях, где открытость - "себе дороже". Почему так могло произойти? Потому что ранее обсуждение результатов толкали его к "признай, что виноват"...

". Это создавать условия, при которых обратная связь сохраняется активной и точной. Владельцы постоянно дают "обратную связь", но удивляются, что сотрудники становятся ещё более пассивными. Как так получается? Пост "Босс и виноград". "Не нужно делать то, что плохо получается. Тебе не нужно думать и знать, почему именно чёрный. Тебе нужно делать то, что я говорю" – это хамство и грубость. Это обратная связь, унижающая сотрудника. К чему она ведёт: к вовлеченности "ниже нуля", скрытому саботажу и "тихому увольнению"...

". Если в компании хронически срываются сроки, делаются ошибки, "забываются" задачи, скорее всего, приказ отдается там, где нужны переговоры. Пост "Босс и виноград". "Я же сказал.." – пример, как приказом разрушается связь "что" + "зачем". "Я же сказал" несет контекст "не думай, не решай, не интерпретируй". Не понимая смысла, чувствуя себя как "руки без мозгов" сотрудник начинается сомневаться "может я не так его понял" и вносит "поправки". Система замыкается в порочный круг: - меньше понимания - больше ошибок - больше контроля - больше пассивности - больше усталости. И все чаще вопрос "Могу ли я хоть на кого-то положиться?" 📍Надёжность не рождается из бездумного послушания...

"Кнут" как способ принуждения, сам по себе нелюбовь только усиливает. А "пряник" воспринимается как компенсация за страдания. И он никогда не будет достаточно большим и вкусным. 📍Когда у сотрудника нет внутреннего интереса, внешний стимул для него становится либо новой пыткой, либо ещё одной доплатой за боль. Если человек не хочет заниматься тем, что делает, его всё время придётся заставлять угрозами или подкупать бонусами...