📌 Diaлогика: практика управления для руководителя

" К нам пришел новый водитель. Через 3 месяца выдвинул требование: "Доплачивайте за простой на погрузке/выгрузке или увольняюсь". Раньше такие внезапные разговоры о повышении зарплаты были для меня головной болью. Чтобы смягчить накал, я пробовал вести разговор в "конструктиве", задавая уточняющие вопросы: - Почему это стало проблемой именно сейчас? - Считаете, что теряете в зарплате по нашей вине? - Вы сравниваете с прошлой работой, где за это платили? Но в ответ слышал только одно: "Доплатите. Или я увольняюсь". И тогда я подумал: "Трудовой договор — тоже договор. И если компания выполняет...

В последний день декабря скажите всем: «Понедельник 12 января – первый рабочий день. Если кто-то будет неважное себя чувствовать - оформляет больничный или берёт день без содержания. С остальными сразу начнём. "Мотивационной" планёрки не будет". Почему это хорошая практика: Нет двойных стандартов. Все равны перед требованием: "Пришёл на работу - работай». Нет нагрузки на коллег - они не обязаны “спасать” того, кто не в форме...

? Взялся не под нажимом, а по собственному выбору? Кейс нашей компании: грузоперевозки. Рейс из Уфы в Нижнекамск. Срочная погрузка вечером, выгрузка - утром. Водитель Сергей обычно от таких рейсов отказывается. Но в этот раз я объяснил особенности: груз - техника, которую берут в аренду. Если вовремя не привезем – откажутся, возьмут у другого, дороже. Для заказчика в Нижнекамске - сроки важнее. Сергей согласился. Погрузился - и сразу в путь. Вечером уже был в Нижнекамске. Согласился не потому, что его уговорили, а потому, что ему дали ясность. Мы не дали “срочное задание” - мы объяснили логику заказчика...

Из фильма «Москва слезам не верит». Что в ней кажется правильным: - смещает акцент с оправданий на действия, - звучит как требование ответственности, - нейтрализует оправдание “почему не получилось” фразой "могу Вам рассказать о своих трудностях". К применению не рекомендую. Потому что эта фраза - чтобы заглушить. Вместо анализа она создаёт страх...

Планерка понедельника. Ситуация: сотрудник допустил ошибку. Как руководителю провести разбор? Желательно не спрашивать: "Почему ты ошибся?" (обвинение), "Как ты мог это допустить?" (оценка), "Что будешь делать, чтобы не это повторилось?" (требование обещания). Лучше спросить: "Как получилось, что пришлось так сделать?" Потому что в этой форме нет резкости. Это вопрос-предположение: "ты действовал по логике "так - оптимально. Верно?". Разговор начинается как прояснение цепочки: - какие были данные? - какие возникали ограничения? - как пришёл к выбору? В ответе сотрудник не защищается, а показывает пошагово свой путь...

?" На одном из каналов про карьеру и менеджмент эта тема получила максимальный отклик. Мой ответ: 📍Коллектив - много личных целей внутри. Команда - одна общая цель снаружи.

Мой антикейс. Какое-то время был уверен, что в коммуникациях эффективен "принцип бутерброда": сначала хвалить, потом критиковать и в конце опять хвалить. Но скоро заметил, что половину сотрудников это раздражает. Другая – пытается это скрывать. Теперь обратная связь начинается так: "С чего начнём? С...

Как поставить задачу неопытному сотруднику, чтобы он не растерялся и не наделал лишнего? С неопытными сотрудниками проблема возникает не из-за лени или невнимательности. Проблема в другом: у них слишком много неопределённости сразу. Что делать. Что важнее. В каком виде приносить результат. И можно ли вообще задавать вопросы. Когда такого понимания нет, сотрудник начинает угадывать. А угадывание почти всегда заканчивается ошибкой. Понимание начинается с одной рабочей формулы. При постановке задачи руководитель говорит: "Делаем это. Ориентируйся на такой-то формат. Остальные задачи пока можно отложить...

Как поставить задачу опытному сотруднику, не провоцируя стресс, уточнения и конфликт приоритетов? Опытный сотрудник, получая новую задачу, почти всегда держит в голове сразу несколько вопросов: - когда это нужно сдать - насколько это срочно по сравнению с тем, что уже в работе - в каком виде нужен результат - и будут ли по ходу контрольные точки. Если эти рамки не заданы, задача автоматически начинает «расползаться»: кто-то бросает всё и делает сразу, кто-то откладывает, кто-то идёт уточнять, а кто-то молча ошибается с приоритетом. Решение в одной короткой фразе. Руководитель говорит её сразу, и на этом постановка задачи заканчивается: «Не срочно...

“Я постараюсь” - тихая форма отказа от ответственности Фраза "я постараюсь" в работе звучит спокойно и привычно. Она не конфликтная. Не грубая. Не выглядит как отказ. Именно поэтому её часто пропускают дальше по цепочке - как будто это и есть согласие на задачу. Но на уровне системы эта фраза означает другое. Она фиксирует неопределённость. Задача вроде бы взята, но результат не зафиксирован, не гарантирован. Ответственность как будто есть, но без чёткого обязательства. Пока в системе допустима формулировка «постараюсь», результат всегда остаётся под вопросом. Нельзя заранее понять: задача будет сделана или нет...

Кто говорит: «Я всё знаю» - перестаёт замечать изменения. Кто говорит: «Что-то не так» - видит изменения раньше других. 📍 Но надёжнее с теми, кто не перестаёт спрашивать: «А что, если…?» Они не дают бизнесу отстать и могут видеть на шаг вперёд...

Дело стоит. Водитель и монтажники - "в позе". Как решить? Наша компания - грузоперевозчик. Для доставки торгового оборудования в магазин наняли машину. В точке выгрузки машина не смогла подъехать к пандусу, встала в пяти метрах. Легкие паллеты монтажники перетаскали в магазин на руках. Остался один паллет, который весит 150 кг. Монтажники говорят водителю: - Поставь машину вплотную к пандусу. - Моя машина 8 м, она здесь не подъедет. Давай вытащим паллет на руках, я помогу. - Мы не будем вытаскивать на руках 150 кг, подъезжай к пандусу. - Я не буду подъезжать. Машина не поместится. И те, и другие "встали в позу", недовольны, звонят, взаимно жалуются на упертость...