Innovatica

Несколько лет назад я был уверен, что инновация обязательно строится на проблеме / боли клиента. Когда запрос на создание инновации озвучивали те, кто хотел ее создать вокруг существующего объекта или сервиса, большинство идей строилось на предложении просто организовывать продажи существующего продукта. Чуть позже возникла идея, что найти инновацию можно через исследование текущих клиентов продукта. Они ведь почему-то покупают, а значит у них точно есть какая-то боль и она закрывается скрытой инновационной составляющей продукта. Сейчас я понимаю, что проблемы и боли у клиента может вообще не быть, а инновацию создать все равно возможно. И искать причину, почему покупают нужно не обязательно искать в проблемных областях. К этой мысли привели рассуждения Вани Замесина по JTBD. Идея о том, что основа инновации - это создание значительной ценности - очень крутая. Ценность - это разница между пользой от продукта и затратами на использование продукта, и эту ценность можно увеличивать повышая пользу и/или снижая затраты. А решение проблемы - всего лишь одна из механик процесса формирования ценности разрабатываемой инновации. Методология JTBD в целом и теория И. Замесина, как это часто бывает, крутится вокруг IT продуктов и B2C рынка. Несмотря на попытки, исследование и объяснение B2B сценариев пока на достаточно слабом уровне, что совершенно не мешает адаптировать большую часть идей продуктовых подходов к нашим традиционным / ламповым бизнесам. Погружаюсь в создании графов логистических ДжобсТуБиДанов и дальнейшего исследования вопроса.

Эксперты публикуют неутешительные прогнозы развития стартапов в США. Мол в России будет также тяжело. Когда говорят о стартапах, почему-то имеют в виду только новые приложухи и айтишечку. Мол какие фантазии могут быть в угольных карьерах? 40 лет назад мой отец получал патенты на изобретения новых видов покрытий в рамках физики сверхпрочных материалов. Мы понимаем разницу между изобретением и инновацией, но здесь даже не было намеков на IT, хоть и компьютеры в то время работали на перфокартах. Сейчас компьютеры встроены в большинство окружающих предметов, но тезис о том, что все стартапы обречены быть it проектами - серьезно ограничивающее заблуждение. Определение стартапа из Wiki: это коммерческий проект, основанный на какой-либо инновации и требующий финансирование. И где тут про IT? Самыми известными стартапами в логистике в 2022-2023 годах были тайм-чартерные лодки, поставленные на маршруты несколькими экспедиторскими компаниями. Это история про замороженный оборотный капитал, базу клиентов, взаимодействие с терминалами и немного про риск-менеджмент, к сожалению, на недостаточном уровне. Но нет там никакого IT. Такими не-IT стартапами могут называться также любые проекты, которые не требуют многочисленных транзакций и, при этом, позволяют генерировать очевидную добавочную прибыль. Прибыль ведь может увеличиваться не только при повторяющихся процессах купли/продажи и росте числа сделок, описываемых ныне популярным термином масштабирование. Почему-то многие забыли, что прибыль это разница между доходом и расходом, а значит, инновация, системно меняющая любую из этих составляющих может для реализации не требовать IT вовсе. Но это звучит непривычно и сложно, прежде всего для тех, кто привык основным делом жизни считать любимую айтишечку, забывая, что в этой жизни существуют много других до сих пор несовершенных явлений. А там, где есть боль несовершенства - всегда можно проявить фантазию и создать прибыльную инновацию. Так что выше хвост, ведь мы свято верим в возможность инноваций и за пределами смартфонов!

Инновация - это не обязательно что-то невероятно новое и прорывное. По моей практике - инновацией часто бывает просто масштабное внедрение идеи, которая уже озвучивалась, была очевидной для многих, тестировалась кем-то и у кого-то «не взлетала». Не нужно путать изобретателя и инноватора, т.к. первый ценен за создание новой идеи и ее теоретическое обоснование, а второй реализуется через практическое внедрение и получение экономического результата. Инноватор может не быть автором идеи, но стать первым, кто смог правильно столкнуть идею с рынком и доказать ее реальную жизнеспособность. Создание маркетплейса в логистике - тоже не является секретом Полишинеля. Но пока не слышно ни об одной успешной реализации этой концепции в России. Этой теме посвящена онлайн дискуссия, которую мы проводим сегодня в 18:00 в рамках Клуба А64. Участие свободное, напишите мне на @agorbatov и я пришлю ссылку на zoom.

Отвечаю на закономерный вопрос "куда пропал и что случилось с этим каналом?" ▪️Очень много времени уходит на доработку и организацию монетизации запущенных инновационных проектов в нашей компании. В инновациях ведь важна не столько изящность бизнес-идеи, сколько финансовый результат от ее внедрения, а значит: ▫️организация маркетинга и продаж ▫️оптимизация затрат ▫️улучшение бизнес-процессов ▫️работа с рисками ▫️отстройка от конкурентов, чтобы проект работал в долгосрочную. Последняя запущенная инновация, которую активно развиваем - сервис по вывозу авиагрузов по Москве, который назвали Маршрутка. Презентация сервиса по этой ссылке. ▪️Некоторое время потрачено на написание диссертации по инновациям в логистике, а также подготовке и публикации первой статьи в научном издании. Выложу на этой неделе, там относительно немного, но расширяет понимание применение инноваций в логистике. ▪️Получаю удовольствие от взаимодействием с годовалым сыном, что приятнее и полезнее, чем работать дома по вечерам )) Но сам канал Innovatica планирую и дальше регулярно вести, хоть и немного в другом русле. Следите за обновлениями, постараюсь делать интересно!

Про уровень инноваций в логистике. Как всегда, сложным канцелярским языком.

Многим кажется, что реализация бизнес-идеи или запуск нового удачного сервиса, который многократно окупился и стал передовым в компании - это сугубо удача. То есть должно очень сильно повезти, нужно угадать, ты должен оказаться в нужное время в нужном месте и звезды в небе должны сойтись. Часто, у тех, кто создавал что-то хорошее и прибыльное - все было именно так. Получалось достаточно случайно. И повторить удачные проекты удается редко. А еще успешные старты ассоциируются с молодостью, с чем-то в прошлом, когда рынок был другим, конкуренция была иная, а не то что сейчас и вот это вот все. Я тоже долго думал на эти темы и могу сказать, что есть достаточно понятная, работающая система внедрения инновации. Понял я это в процессе моделирования собственных удачных внедрений и провалов, которые осуществлял последние 15 лет в логистике, а также на основе изучения и тестирования некоторых продуктовых подходов и технологий. Я понял, что на сегодняшний день готовую законченную систему внедрения инноваций в традиционных b2b компаниях на рынке никто не предлагает. Ни Сколково, ни ФРИИ, ни многочисленные инфо-бизнесмены по креативности и творческим подходам. Их знания хороши для создания стартапов и достаточно далеки от реалий повседневной работы сервисных компаний. Потому я решил развивать этот канал, в котором буду регулярно публиковать свои находки и результаты собственных исследований данной темы. Stay tuned!

Процесс создания новых сервисов в b2b полностью повторяют классический научный метод. Проблема - это правильно заданный вопрос. Именно такие вопросы продвигают нас по жизни и коррелируют с точками роста в нашей карьере. Если ответ на вопрос уже известен - никакой инновации не получится. То есть новые сервисы создаются только при правильно сформулированном вопросе, на который пока нет готового ответа. Если ответа на вопрос нет, но его нельзя найти ни логически, ни эмпирически. Можно его только предположить, а это создание гипотезы. Процесс создания гипотезы - это мистика, интуиция, творчество. Это основа инновации, самое сложное в ней тк дальше все либо логика, либо тесты. Из этого следует, что инновации могут создавать, прежде всего, творческие люди. И бунтари. Тк именно они задают вопросы в темах, в которых у остальных вопросов особо нет.

Китайский подход к инновациям. Марк Гривен, Джордж Йип и Вэй Вэй изучили, за счет чего Китай в условиях жесткой конкуренции и неопределенности быстро превратился в развитую технологическую державу с большим инновационным потенциалом. Вот 6 основных пунктов их книги «Новаторы Поднебесной: как китайский бизнес покоряет мир», вышедшей недавно в издательстве «Альпина ПРО»: • роевые инновации: коллективное использование возможностей • опробование и скорость: создание продуктов на скорую руку с расчетом на быстрое обновление • ориентация на клиента: внимание к потребностям локальных клиентов и соответствующий ассортимент продукции • быстрое обновление технологий: «гонка Красной Королевы» и опережение подражателей • быстрое принятие решений: умение реагировать без промедления • сетевое мышление: поиск возможностей в кругу партнеров и доступ к совместным ресурсам. Хорошая статья на Больших Идеях, бывшем HBR: https://big-i.ru/innovatsii/kitayskiy-podkhod-k-innovatsiyam/

Любые серьезные изобретения и идеи для инновации - авторство одного человека. Он несёт всю ответственность и получает лавры. Так было с древних времен: Архимед, Эвклид, Ньютон, Энштейн, Тесла. Вы слышали про них, а не их команды.   Желание создать в компании бесконечный конвейер инноваций, замотивировать команду сотрудников постоянно предлагать новые идеи и способы обслуживать клиентов - логически понятно. Многим хочется иметь саморазвивающуюся компанию, в которой денно и нощно трудятся эдакие лемминги - инноваторы, которые непрерывно придумывают новые идеи. Но мне кажется, что это плохо выполнимо и даже вредно, и вот почему:   1. Если в вашей компании все лучшие умы создают инновации, то кто работает с клиентами обычными способами? Кто разруливает возникающие проблемы, решает рутинные задачи, выстраивает отношения с клиентами? 2. Одна из основных задач при создании инновации - сделать это как можно дешевле. Т.к. 9 из 10 идей не сработает, вам нужно потратить на несработавшие минимальные деньги, а это часто равно минимальные рабочие ресурсы в лице умных и ценных сотрудников. 3. Инновация - это реализованная идея, а значит автор должен пройти путь от зарождения мысли до получения денег через проработку бизнес-модели. Вы действительно хотите, чтобы в вашей компании этот путь умели проходить многие сотрудники? А после обретения этого навыка, зачем им будет нужна ваша замечательная компания, если сами все умеют?   Конечно, можно и нужно привлекать сотрудников на различных этапах внедрения инновации, например: ▫️на этапе создания и отшлифовки идеи (мозговой штурм, критика через стратегию Уолта Диснея или фиксации задумок) ▫️на этапе просчётов бизнес-модели ▫️на этапе донесения MVP до рынка   Однако вряд ли стоит абсолютно всем сотрудникам давать полный инструмент, который может позволить создавать востребованные рынком продукты и услуги.

Из интересного и без призывов к иммиграции. Великобритания запускает новую визу для основателей бизнесов. Податься смогут опытные и начинающие предприниматели. Innovator Founder (Основатель-Новатор). Эта новая программа предназначена для людей с реальным предложением для инновационного бизнеса и средств для его реализации. Новая виза заменяет предыдущие: Innovator и Start-up. Ее критерии более гибкие, она направлен на лиц с подлинными инновационными деловыми проектами и достаточными средствами для создания бизнеса в Великобритании. Программа интересная по ряду причин: Нет требования к минимальному финансированию £50к Можно работать в найме вне своего бизнеса при условии, что дополнительная работа связана с квалифицированной работой не ниже 3-го уровня RQF (выпускник средней школы и выше). Это изменение предлагает предпринимателям большую гибкость в управлении своим бизнесом и личной жизнью. Возможность продления визы в соответствии с критериями Innovator Founder — Same Business. Это означает, что предприниматели, ранее получившие разрешение в рамках программ Innovator Founder или Start-Up, могут подать заявление на продление при условии, что они соответствуют требованиям. ПМЖ (ILR или Indefinite Leave to Remain) будет доступно после трех лет непрерывного проживания в Великобритании. Это означает, что предприниматели, соответствующие критериям и получившие разрешение на пребывание в рамках программы будут иметь возможность получить гражданство Великобритании. Новая виза вступит в силу 13 апреля 2023 года. По визе Innovator Founder можно перевезти в Великобританию семью (партнера и детей до 18 лет). Чтобы получить визу Innovator Founder, нужно иметь одобрение (endorsement) от одобряющего учреждения (endorsing body), уполномоченного МВД Великобритании (Home Office). Для получения одобрения необходимо подготовить и предоставить бизнес план, в том числе маркетинговый план и финансовый план, а также пройти интервью с одобряющим учреждением. На одобрение можно подавать вместе с сооснователями бизнеса, как команда предпринимателей. Как и раньше, для получения визы нужно подтвердить свой уровень владения английским языком (не ниже уровня B2). Также для получения визы необходимо показать наличие средств в размере £1,270, находящихся на вашем счете в течение последовательных 28 дней.

Особенности использования юнит-экономики в b2b. 1. При использовании стандартной юнит экономики, например, при создании IT продуктов, чаще всего считается прибыль за 1 заказ. В b2b бизнесе более обосновано считать прибыль по клиенту, тк прибыль по некоторым заказам клиента может субсидировать другие его заказы. Если этого не учитывать, посчитанная юнит-экономика может негативно влиять на принятие коммерческих решений в b2b. То есть, если у вашего клиента 10 заказов, и вы хотите отказаться от 3 из них из-за плохой юнит экономики, вы можете потерять и остальные 7. Данный пункт относится к тем b2b, где ставка делается не на массовой продаже мелких заказов, а на обслуживании, прежде всего, оптовых клиентов. 2. При подсчете b2c unit экономики используется метрика CAC (стоимость привлечения клиента). В b2b очень важным является не только стоимость привлечения, но и стоимость удержания (или себестоимость операций). В особо продвинутых компаниях, в затратах также учитываются расходы на административный персонал (топы, бухгалтерия, офис-менеджер). Соответственно, если вы покрываете стоимость привлечения, но не покрываете остальные на операционку - в b2b это может считаться убытком. Кстати, при расчёте LTV в b2b, лучше учитывать не только CAC. 3. Метрика ARPU (средний чек), как важная составляющая юнит-экономики b2c, в b2b имеет меньшую значимость. Более важна прибыльность с клиента, а не то, сколько вы в среднем зарабатываете с 1 работы/транзакции. И вообще это "усреднение" менее важно для b2b компаний, и может очень сильно "плясать" от клиента к клиенту, от сегмента к сегменту, и от подразделения (если их несколько) к подразделению. Кроме того, в некоторых случаях, получаемая прибыль (чек) сильно коррелирует с затратами на обработку заказов конкретного клиента. Потому, что все клиенты разные, кто-то делает "нервы" и требует повышенного внимания, большего числа контрольных точек, документов, персонализированный подход, который увеличивает затраты на оперативку.

Готов план стратегической сессии, которую проводим 12 февраля в Москве. У нас 11 участников и есть 1 свободное место. Наша цель - опробовать методологию создания инновации в практическом виде.