Доктрина Грина

В ответ на пост До внедрения 8го пункта

Выводы – Часть 3. Ключевое 💡 Я до сих пор не понимаю, как можно было упускать из виду такие очевидные вещи, о которых пишу ниже. Именно они являются ключевыми факторами НЕ роста многих студий и агентств, и именно о них нам регулярно говорили наши менторы. Присаживаемся и читаем топ 3 самых полезных и очевидных лайфхака по росту 🙃 №7. Регулярная проверка плана и факта. Когда от нашей работы и притока денег напрямую зависела дальнейшая жизнь студии, я начал каждый день смотреть на таблички, чтобы видеть в реальном времени, что мы действительно выбираемся. Если я где-то видел расхождение с реальностью или отставание от плана, мы сразу реагировали всей командой и недели через 3 уже не представлялось, как можно жить без такого инструмента. Это помогло нам отладить ключевые механизмы производства так, чтобы в конце дня на каждом проекте всегда была актуальная информация. Раньше мы жили по принципу «Ну, в этом месяце примерно столько заработаем, вроде ж все понятно», а теперь мы наглядно увидели, что это работает максимально не так. Стало понятно, что мы могли зарабатывать меньше просто потому, что не видели деньги там, где они были. Наша прежняя эффективность показала нам, в чем мы были супер неэффективны. №8. Распределение обязанностей внутри студии. Основным костяком команды мы распределили зоны ответственности на время всего происходящего и занимались только своими задачами, не влезая друг к другу. Раньше у нас могли пересекаться общие проекты или общие задачи, поэтому все подобные моменты мы сразу разделили и забурились по своим местам. Я так вообще, со своим перфекционизмом, оставил всех в покое, и началось.. Мы почти сразу заметили, что процессы стали работать намного лучше, и просто продолжили так дальше, не трогая то, что уже хорошо работает. №9. Рост внутри текущих продуктов. Нестареющая классика, на которой мы неплохо выросли в начале года, и которая помогла нам осенью. Мы поняли, где ещё мы можем быть полезны в текущих продуктах, и вместо поиска новых клиентов, лучше включились в работу с текущими. Как итог, мы не сделали никакой магии, но получили твердый результат. И логичный вопрос, который живёт в моей в голове уже не первый месяц: а если бы мы так работали всегда, а не только тогда, когда нас прижало? Как говорится, I guess we never know 💅 Для нас все эти события были лишь подтверждением того, что мы можем намного больше, и предупреждением впредь не втыкать по сторонам, не замечая «знаков» Дальше буду вам закидывать обещанные артефакты и расскажу уже в деталях про внутрянку, наши процессы, Управленку, менторов, наш прогресс и т.д. Всем хороших выходных 🫰 Доктрина Грина

Выводы – Часть 2 №5 Принятие всех решений на основании Управленческого учёта Мы дисциплинированно вели все финансы на протяжении долгого времени, поэтому оперативно обмазались сводными табличками по ключевым метрикам: • Разрыв – табличка, которая строится на год вперед и помогает прогнозировать возможный кассовый разрыва за долгие месяцы. • Производительность – здесь вы видим каждого человека в команде и его рентабельность в разрезе всех задач. Это помогает нам сразу максимально сухо увидеть, что нам поменять в ресурсном планировании и зарабатывать больше даже без привлечения новых людей. • Пробежались по каждой строчке в табличке расходов и разделили затраты на Производственные / Косвенные / Административные / Субподряд / Транзиты. Благодаря этому мы можем правдивыми цифрами видеть, нет ли у нас неэффективных партнёрств / затрат на обеспечение студии. Учёт в целом сильно поменялся, но зацикливаться на нём здесь не будем. Основная мысль такая: Не важно, какого размера ваша компания, управленческий учёт обязателен с первого дня её существования. Даже если вы одни в команде. №6 Понять истинную мотивацию менеджмента на стороне продукта Это одна из главных мыслей, необходимых для игры вдолгую. Если говорить кратко, то мы всегда искренне интересуемся всем, чем с нами делятся люди. Мы стали замечать, что наша открытость и эмпатия к окружающему миру даёт нам много интересных стратегических мыслей для развития компании. На нашем примере: Всегда есть человек, ответственный за продукт, над которым вы работаете. Очевидно, что бизнес ставит ему задачи, планы, метрики и т.д. Очевидно, что задача студии – попасть в эти ожидания, качественно выполнив свою работу. Вместе с тем, будет еще круче, если получится помочь закрыть цели и самого менеджера (если для студии это реально в рамках разумного) Возможно, его повышение или бонус зависят от показателей, на которые вы как компания можете повлиять, делая свою работу. Не все могут открыто об этом сказать, но с радостью могут поделиться такой информацией, если вы просто спросите. Здесь нет негативного умысла – только положительный настрой. Если у вас получилось помочь, лояльность к вам возрастает на порядок. Подобные моменты встречаются повсеместно (от выделенных бюджетов до выходов на инвестиции), и их можно заметить только если вам по-человечески не всё равно. Как итог, я зафиналю 6й пункт простой мыслью: Важно выстраивать хорошие и прозрачные отношения с менеджментом со стороны продукта – когда вам искренне интересно все, что происходит в жизни и в бизнесе других людей. Это не получится наигрывать – такое сразу будет видно. Более того, это вообще может разрушить отношения между вами, если есть заведомо корыстные цели. Поэтому очень не рекомендую заигрываться в эту историю. В конце концов, всегда можно правильно настроить цифры, чтобы на их основе принимать решения и строить прочный фундамент – это тоже прекрасно работает. P.s. Видел, как быстро вы собрали реакции на прошлом посте, это оч круто, спасибо за отклик 🫰 пойду сразу напишу следующую часть и начнем постепенно готовить для вас артефакты Доктрина Грина

Выводы – Часть 1 №1 Всегда должен быть выделен ресурс на работу с ОС от клиентов / партнёров Фидбек, который не игнорируется и проактивно обрабатывается, даст мощную пользу на длинной дистанции. И здесь не сработает подход «Мне сказали, я запомню», надо прям рефлексировать над обраткой и внедрять изменения, детально описывая эти процессы. Мы понимали, что это игра вдолгую, поэтому сразу внедрили механизмы сбора и обработки ОС. №2 Свою экспертность важно отстаивать Если клиенты / партнёры не согласны с рекомендациями, то стоит остановиться и разобраться, в чем реальная причина несогласия. Если как студия вы уверены, что ваша ветка верная, то очень необходимо донести все ее смыслы, или как минимум понять, в чем главное сопротивление со стороны продукта. Здесь, к слову, критически важен навык одновременно и мягких и жёстких переговоров. Мы заняли твердую позицию в этом отношении, и стали более явно показывать свою экспертность клиентам конкретными действиями, после чего уважение к нам только возросло, что было важным мотивирующим чекпоинтом. №3 По каждому проекту стоит иметь матрицу рисков и регулярно работать с ней Если где-то на горизонте видны риски / угрозы благосостоянию и стабильности продукта, это значит, что вы уже опаздываете. Все риски, которые имеют ненулевую вероятность, рано или поздно сыграют. Это может быть как отказ инвесторов, так банально и смена тренда, которая сделает проект попросту не нужным. Поэтому важно регулярно просматривать эту страницу и сверяться с ней, общаясь с клиентом и командой продукта. Мы отметили для себя основные риски, которые могут случиться на наших основных проектах, и стали внимательнее относиться ко всему, что происходит вокруг них. №4 Как следствие из первых трёх пунктов – взращивать сильный внутренний менеджмент. Наша фундаментальная стратегия с первого дня основания студии была в том, чтобы развивать продукты клиентов вдолгую, закапываясь в бизнесы компаний как можно глубже – с целью понимать внутреннюю кухню и эффективно выстраивать все процессы развития. Не представляю, как можно сделать это без сильного менеджмента. Ещё в начале года мы начали жёстко вкладываться в качество управления, но после всех качелей этот пункт окончательно стал для нас основой для дальнейшей стратегии. Построить что-то устойчивое со сложной разработкой можно только с менеджерами, которые умеют и в коммуникацию и в техничку. В отношении этого пункта, мы подняли планку сложности задач для менеджеров и запланировали найм и рост следующего поколения. P.s. Для первой порции вышло как-то многовато, а в голове ещё примерно с десяток выводов. Если вам зашло, влепите реакцию и я накатаю следующий пост. P.p.s. Почти для всех пунктов есть артефакты, которыми мы сможем поделиться с вами, их я выложу после всего цикла постов на эту тему, и покажу-расскажу как эффективно их внедрить. Доктрина Грина

Продолжение истории о накопительном эффекте маленьких проблем. Интригу тянуть не буду – основной смысл этого сторителла не в том, что случилось, а в том, что мы с этим делали. В определённый момент мы теряем работы сразу по четырем проектам. Проект №1 Нам напрямую говорят, что хотят прекратить сотрудничество и просят передать проект другой студии. В этом проекте мы с командой выкладывались как могли, разгребая за предыдущей командой рудименты Джунландии, но, как оказалось, этого было недостаточно. Спойлер: мир избавил нас от токсичного клиента и, как мы заметили по итогу, следующая студия не сделала с клиентом ни одного релиза. Проект №2 Клиент, полностью уверенный в своей экспертизе, не принял наши рекомендации по выстраиванию первичной стратегии выпуска MVP, и провалил запуск продукта. После чего мы увидели на почте досудебные претензии и попытки через угрозы решения вопроса в суде вернуть деньги за выполненные работы по разработке. Всем, кто работает в нашей индустрии, очевидно, что это просто язвительная попытка мошенническим способом получить деньги, однако сути это не меняет – по итогу мы этот проект тоже потеряли. Спойлер: до суда клиент не дошёл, прекрасно понимая, что выиграть его не получится – это была типичная провокация с запугиванием. Проекты №3 и №4 Владельцы продуктов по независящим от нас и друг от друга обстоятельствам временно приостановили все работы. Как итог, наш денежный поток сократился на ощутимые цифры, сопоставимые с суммарным оборотом некоторых начинающих студий разработки за месяц. С этого момента каждый день мы теряли важную для нашего роста выручку. И так каждый месяц. После такой турбулентности мы поменяли наш подход к менеджменту долгих продуктов и научились эффективнее держать руку на пульсе, добавив еще больше проактивности в наши процессы. Но об этом – в следующих частях. Доктрина Грина

В июле-августе у нас в студии произошло несколько критических событий, которые сильно повлияли на наши планы по росту и развитию – в худшую сторону. В целом, ничего удивительного для нашей индустрии, однако досталось нам настолько сильно, что благодаря инстинкту самосохранения осознание ситуации пришло очень быстро. Мы сразу увидели точки распыления внимания, недостатки в управленческом учёте, зоны для финансового роста, частично не описанные процессы и т.д. Помимо этого, на поверхности были видны и новые возможности для увеличения общей стабильности. На всякий случай, слегка сбавлю градус повествования, чтобы не создавалось ложное впечатление – мы не попали в кассовый разрыв, не увольняли людей, не работали по ночам без выходных, ни в коем случае не снижали ЗП ребятам в команде. У нас были достаточные финансовые резервы в студии для того, чтобы пройти через такой кризис и со всех сторон перестраховать себя на будущее. В нашей ситуации самым неприятным было то, что до всех событий мы верили в то, что у нас всё хорошо – мы шли на рост x3 от года к году, планировали много маркетинговых активностей, публикации кейсов, релизы тяжёлых, но интересных проектов, расширение команды и активное масштабирование. Однако в один момент все наши планы встали на паузу и мы увидели, как маааленькие проблемы, которые абсолютно никак не влияли на нас последний год, собрались в одном зрительном зале, и, включив проектор кинозала, уютно расположились, чтобы посмотреть сериал о том, что мы будем делать в такой интересной ситуации. Доктрина Грина