Игорь Брагин

Собственник уезжает в отпуск. Первые три дня нормально, на четвёртый начинают звонить. Бумага кончилась. Поставщик хочет говорить только с ним. Менеджер не может дать скидку без согласования. К середине недели он работает из бассейна, а к концу второй возвращается досрочно. Я видел этот сценарий много раз. Собственник говорит «хочу выйти из операционки», а обнаруживает: операционка выходить не хочет. Это не проблема сотрудников, это диагноз системы. За неделю критическое можно отложить: «подождёт до хозяина»...

Собственник товарной компании говорит мне: «Игорь, у меня с цифрами всё норм. Бухгалтер считает, в отчёте всё есть, раз в месяц смотрю». Я прошу открыть отчёт прямо сейчас, и он открывает. Задаю ему три простых вопроса: валовая маржа по главным категориям, средний чек месяц к месяцу, доля постоянных клиентов. На первый ответа нет; на второй: «где-то так, надо посчитать»; на третий: «а это как считается?» Это не плохой собственник. Это нормальный собственник товарного бизнеса, который полтора десятка лет привык на чуйке...

Ты садишься напротив и говоришь: «Я свой бизнес знаю на ощупь». Я беру лист бумаги, задаю первый вопрос. На третьем замолкаешь. На пятом тянешься к телефону: «Сейчас у бухгалтера уточню». На седьмом смотришь в окно. Я вижу это на первой встрече с каждым клиентом. Картина одна и та же. Между «знаю свой бизнес» и «вижу бизнес в цифрах» лежат проценты прибыли. Иногда десяток. Иногда тридцать. Чуйка работает, пока ты один в одной голове. Бизнес перерастает планку в пять миллионов оборота. И чуйка врёт...

Декабрь 2003 года, Солнечнодольск. Половина седьмого утра, на улице минус двенадцать, во дворе стоит одинокий фонарь, а у меня в кармане ключи от магазина, которым я руковожу уже три месяца. Мне двадцать три, вчера я нанял нового продавца, завтра подписываю декабрьскую поставку. И я совершенно уверен, что понимаю, как это всё работает. Через три месяца я сам напишу заявление об уходе. А ещё через пять пойду водителем к отцу. Но это я тогда ещё не знаю. В декабре 2002-го я пришёл в этот самый магазин продавцом...

Клиент в 2024 году нанял третьего маркетолога за год. Первые два не потянули, третий уходит через четыре месяца. Собственник звонит мне: «Игорь, людей на рынке нет. Я плачу выше среднего, а толковых не найти». Садимся смотреть. У всех трёх была одна и та же ситуация: нет понятного KPI, нет регулярной связи с собственником, нет чёткого понимания, что считается успехом. Люди не ушли. Их выдавила система. За 23 года в рознице, оптовке и производстве я разобрал десятки таких ситуаций. Формула одинаковая...

Астрахань, 2014 год. Я директор группы гипермаркетов: четыре точки, тысячи метров полок, сотни поставщиков. Понедельник, 9 утра. Передо мной один лист бумаги. Семь цифр. Пятнадцать минут на то, чтобы понять, где группа идёт в плюс, а где начала сыпаться. Это был не мой первый понедельничный отчёт и не последний. Это тот самый формат, к которому я пришёл за годы работы и который продолжаю использовать сейчас с клиентами. Не двадцать показателей. Не три. Семь. За 23 года в управлении я проверил этот набор в рознице, в оптовке, в производстве и в торговых сетях с оборотом в миллиарды...

В 2022 году я пришёл в ПУД. Сеть локальных магазинов в Крыму, оборот около 13 миллиардов рублей, 3500 человек. Предыдущая управленческая команда проработала шесть месяцев и провалила все ключевые показатели. Топ-менеджмент уволили. Я приехал один и начал пересобирать команду с нуля. Первое, с чем я столкнулся: люди на местах были. Зарплаты платились вовремя. Ставки были выше рынка по Симферополю. Текучка при этом зашкаливала, а результат падал. Собственник сказал мне: «Мы же им хорошо платим. Почему они не горят?» Вот с этого вопроса обычно и начинается системная ошибка...

2003 год. Ставропольский край. Мне двадцать три, я только стал супервайзером в Магните. Под управлением восемь магазинов, радиус 50-150 километров. Каждую неделю объезжаешь точки, контролируешь директоров, следишь за тем, чтобы машина работала по регламенту. Планёрки, отчётность, расходники, выкладка, контроль остатков. У каждого директора длинный список обязанностей. И ты, как супервайзер, проверяешь, что этот список выполняется. Саша в мою картину управления не вписывался. Он пропускал планёрки...

На разборе сидит собственница сезонного объекта в Крыму. Осень, зима и весна у неё в минус, летом отбивает год. История длится 5-6 лет, каждый раз один и тот же стресс, цифры не сходятся. Она говорит: хочу взять финансового директора на аутсорсе, хочу наконец видеть цифры. Спрашиваю: какую задачу ты перед ним хочешь поставить? Ответ: чтобы настроил управленческий учёт. Стоп. Чтобы построить управленческий учёт, тебе не нужен финансовый директор. Тебе нужен хороший экономист. Это две разные роли с разными деньгами и разными задачами...

Собственник приходит и говорит: «Чувствую, что деньги куда-то утекают. Выручка есть, команда работает, клиенты идут, а к концу месяца пусто. Куда утекают, не понимаю». Человек уже полгода живёт с этим ощущением и никак не может его оцифровать. Ждёт, что бухгалтер однажды принесёт отчёт и всё объяснит. Бухгалтер не принесёт: это не его задача. А задача решается проще, чем кажется. Берёте лист бумаги, таймер на 30 минут и садитесь один в кабинете. Не на летучку, не с командой. Один. В любом торговом или сервисном бизнесе деньги могут утечь только в одном из трёх контуров...