RENTROP

Собственник вернул сотрудника, который раньше успешно продавал защиту мебели. Но из нового потока обращений заказов не получил и он. Был у нас такой клиент, и история интересна именно вторым заходом: первое объяснение выглядело убедительно, пока не попробовали вернуть прежнего человека. Компания получала заказы после рекомендации мебельного продавца. Затем начали приходить и по рекомендации. Собственник решил, что можно увеличить поток заявок, и разместил рекламу у блогера. Людей пришло гораздо больше...

Календарь компании не меняет намерений её клиентов. Если срок ожидаемой оплаты передвинул только менеджер, у собственника появилось новое число в отчёте. Новых сведений о покупке не появилось. Я считаю такой перенос опасным именно своей незаметностью. Сумма остаётся той же, карточка открыта, следующее действие назначено. Для владельца это выглядит как запас продаж, под который он согласует закупки и расходы. Но основание ждать деньги осталось в прошлом месяце. У продолжения сделки бывает два источника...

Был у нас клиент, у которого проекты домов продавались, а до строительства доходила малая часть покупателей. Компания занималась ещё и дизайном, но главные деньги зарабатывала на стройке. Собственник решил, что люди пропадают при передаче между отделами. Объяснение понятное: одна часть компании продала проект, следующая должна получить заказ на дом. Значит, искать потерю хочется на границе между ними. Наш руководитель отдела продаж открыл десять случайных сделок. Только в одной был комментарий. Следующий шаг почти нигде не указан, большую часть сделок руководитель счёл потерянными...

Я считаю, что распределение клиентов способно само создать победителя в рейтинге продавцов. Для этого даже не нужно искажать отчёт: достаточно отдавать одному человеку повторные заказы и сравнивать его с теми, кто работает с незнакомыми покупателями. Почему собственнику хочется так делать, понятно. Он видит сотрудника, который чаще доводит обращение до оплаты, и бережёт входящий поток. Отдать заявку тому, кто уже показывает результат, кажется разумным решением. Только общий процент одновременно отражает и работу человека, и то, какие клиенты ему достались...

В решении убрать убыточный продукт меня больше всего интересует судьба расходов после остановки продаж. Продавцы перестанут предлагать продукт. Но из этого не следует, что компания перестанет платить за людей, помещение и подрядчиков. Если все эти затраты уже записали в экономию, расчёт надо разобрать до команды на закрытие. Иначе прекращение выручки окажется единственной частью решения, которую действительно исполнили. Материалы для новых заказов больше не нужны, если эти заказы перестали принимать...