Market Insight Lab

Компания накопила деньги на счетах. Средства понадобятся через полгода для закупки оборудования. CFO размещает их на депозит — стандартное решение. Альтернатива: покупка краткосрочных облигаций федерального займа с более высокой доходностью и возможностью продажи в любой момент без потери процентов. Ликвидность выше: если деньги понадобятся раньше, облигации можно продать на бирже за один день, тогда как досрочное расторжение депозита влечет потерю начисленных процентов. Финансовые инструменты — не абстракция для трейдеров...

Компания показывает прибыль в отчетности, выполняет план продаж, но не может оплатить поставщику срочную партию сырья. Или переносит выплату зарплаты на три дня, пока не поступит платеж от крупного клиента. Ситуация, когда деньги есть «на бумаге», но их нет на счетах в нужный момент — кассовый разрыв. Причина не в убыточности. Причина в разнице между моментом возникновения обязательства и моментом поступления денег. Выручка отражается в учете при отгрузке, а приходит через 30-60 дней. Расходы на закупку материалов, аренду, зарплату требуют немедленной оплаты...

В условиях высокой неопределенности и стремительного развития технологий классический подход к планированию «на пять лет вперед» претерпел серьезные изменения. Сегодня стратегический консалтинг перестал быть покупкой красивых презентаций. Это процесс поиска ответов на два критических вопроса: «Где компания может заработать завтра?» и «Как перестроить внутренние процессы сегодня, чтобы это стало возможным?». Главная причина, по которой стратегические цели остаются нереализованными, — отсутствие связи между видением собственников и ежедневной работой департаментов...

Цифровая трансформация — больше не модный тренд, а условие выживания на рынке. Однако по мере того как технологии проникают во все сферы бизнеса, возникает главная проблема: как объективно измерить уровень цифровизации? Традиционные плоские метрики вроде «объема ИТ-бюджета» или «количества внедренных систем» уже не дают полной картины. Компании часто развиваются в информационном вакууме своей индустрии, упуская возможность перенять успешный опыт соседей по рынку. Чтобы решить эту задачу, аналитический центр IBS разработал принципиально новый методологический подход — «Аналитический куб»...

Логистические затраты нередко «подъедают» маржу незаметно. Компания наращивает обороты, открывает новые склады, расширяет географию, а рентабельность постепенно проседает. Руководство видит общий рост транспортных и складских расходов, но не всегда понимает, где именно теряются деньги и какие решения способны это изменить.​ Чаще всего дело не в отсутствии данных: транспортные накладные есть, складской учет ведется, TMS и WMS‑системы уже работают. Проблема в том, что данные разрозненны, плохо сопоставимы...