Главный инженер проекта (инструментарий)

Завершается год — всего две недели остаётся на то, чтобы довести до конца все, что *должно* быть сделано именно сейчас: важное, срочное, принципиальное. Хочу поделиться небольшим историческим эпизодом — возможно, он подтолкнёт «дожать» такой нужный раздел ПД, добавит мотивации… или просто заставит на секунду остановиться и подумать, ради чего это все...

Раньше выбор проектной организации определялся репутацией, портфолио и необходимыми атрибутами — аттестатами, штатом сотрудников.  Сегодня дополнительным фактором всё чаще становится имя конкретного человека — того, кто будет нести ответственность за проект от инвестиционной идеи до ввода в эксплуатацию. В условиях растущей технической сложности, жёстких сроков и глубокой междисциплинарной интеграции главный инженер проекта уже не просто координирует — он гарантирует устойчивость всего цикла проектных и изыскательских работ. 🔹 Личный бренд ГИПа — это:  → не подпись в штампе, а доверие, выстроенное...

Анализ проделанной работы - финальный и возможно один из самых важных этапов проекта.  Уверенность компании в будущем формируется не за счёт количества реализованных объектов, а на глубине выполненного анализа после каждого из них. Для меня ретроспектива — это структурированный вывод из полученного опыта, направленный на: - выявление системных ошибок (а не поиски «крайних»); - фиксацию технических решений, которые подтвердили право на жизнь; - определение точки финансовой "безубыточности" проделанной работы; - подготовку «почвы» для будущих объектов — более точных, более устойчивых, более результативных...

Сокращение издержек. Стандартизация. Дорожные карты. Планирование. Оптимизация процесса.  Все эти понятия призваны для одного — сократить для проектирования самый невосполнимый ресурс.... ВРЕМЯ.  Но иногда мы получаем обратный эффект - то, что должно было сократить, требует увеличения сроков:  - регламенты требуют регламентов,  - оптимизация — новых согласований,  - "дорожная карта" — уже не сокращает путь к цели, а "объясняет" последовательность и наличие этапов. 🔧 Prompt-engineering — это инженерный подход к взаимодействию с ИИ.  Вы задаёте не вопрос.  Вы проектируете систему условий, в которой решение "одновременно создаётся и верифицируется"...

Поколение Z…… Именно они теперь те самые молодые специалисты, которые приходят в проектирование. С тем же азартом и стремлением к точности и логике — но с другим запросом на взаимодействие:  - они не хотят «просто выполнять» — хотят «понимать контекст»;  - не боятся ответственности — но не готовы нести её «в вакууме»;  - готовы работать «под дедлайн» — но не в атмосфере постоянного давления без обратной связи. Новая модель взаимодействия требует:  - психологической безопасности («я могу ошибиться и обсудить это»),  - прозрачности намерений («зачем этот расчёт — и какие последствия, если не выполним?»),  - эмоционального резонанса («я чувствую, что мой вклад влияет на общий результат»)...

Внешнее одобрение — редкая «валюта» в работе Главного инженера проекта. Ты несёшь огромную ответственность. Ты — «буфер», который смягчает удары, фильтрует негатив и не пропускает его в команду. Ты — тот, кто должен сохранять спокойствие, уверенность и конструктив, даже когда слаженность решений «идёт вразнос», а дедлайны — как лавина. И при этом…  Где искреннее «спасибо», «ты справился», «я вижу, как тебе это далось»? Часто — нигде.  Не потому что не ценят.  А потому что роль по определению — быть «невидимым фундаментом». Но необязательно ждать внешнего подтверждения своей ценности. Вот, что работает — проверено временем и сотнями проектов: ✅ Научись хвалить себя сам...

Управление проектной командой — это процесс, который проходит несколько этапов эволюции — и на каждом ГИП играет другую, но очень важную роль. Ключевые принципы:  - На каком этапе развития моя команда? - Какую ответственность команда готова нести? 🔹 Этап 1. Старт. Постановка задач (режим «передачи компетенции») Когда применяется: новая команда, сложный проект, исполнители с небольшим опытом самостоятельной работы. Цель: не контроль — передача стандарта качества и логики принятия решений. Что делает ГИП:  - формулирует задачу через рамку: *«Что нужно? Для чего? Как измерить успех?»*  - даёт...

Много говорят о компетенциях ГИПа: - знание требований ТНПА; - управление командой; - опыт в BIM; - умение проходить экспертизу.  Но настоящая зрелость — не в инструментах.  Она проявляется в позиции, решениях и молчаливых выборах, которые никто не видит. Вот 10 признаков, которые я наблюдаю у тех, кто не просто управляет проектом — а несёт за него ответственность: 1. Говорит «нет» — но так, чтобы слышали.    Не из упрямства, а из понимания: «Если сейчас не остановить — позже переделывать всем участникам». 2. Не ждёт, пока его спросят — задаёт правильные вопросы первым.     Особенно когда все уже одобрено «по умолчанию»...

Недавно завершил подготовку коммерческого предложения на проектирование сложного инженерного объекта.  Подробно:  — 37 разделов и подразделов,  — 3 дополнительных расчета,  — дополнительные изыскания.  Заказчик посмотрел расчет стоимости — и сказал:  «Это дорого. Мы найдём компанию, которая сделает дешевле». И это тот случай, когда нет никаких обид.  Но хочу сказать откровенно — не как подрядчик, а как инженер, отказ от обоснованного бюджета проектирования - это минимизация расходов за счёт увеличения рисков. Почему? 🔹 Проектирование — основополагающий этап. Это «дорожная» карта будущего объекта...

В проектном управлении бюджет — это отражение стратегии, компетенций и зрелости команды.  При бюджетировании традиционно выделяют два подхода:  - «Сверху вниз» — когда заказчик устанавливает фиксированную стоимость, а команда «вписывается» в него. Быстро, но игнорируются риски и упускаются «скрытые» затраты.  - «Снизу вверх» — когда исполнители детально оценивают каждую задачу, и сумма складывается в общий бюджет. Точно, но долго — и часто бюджет ломается при замене исполнителя или субподрядчика.        Я же предлагаю использовать «комбинированый метод», который работает особенно эффективно в сложных инженерных и инвестиционных проектах (вроде МФК, ЖК, промышленных объектах)...

Да, понимаю Ваш вопрос - «Зачем писать? Мы же уже всё обсудили на встрече». Да, я тоже за то, чтобы сократить «бумаготворчество». Но в проектировании устная договорённость — не решение. Это — потенциальный РИСК. Давай покажу, как построить деловую переписку — чтобы она работала на результат, а не на отчётность. Необходимо выдержать четкую структуру письма: 1. Преамбула — зачем пишем, обозначаем контекст; 2. Основная часть — суть, что именно предлагаем, технические детали; 3. Вывод — что нужно от получателя, с управлением ожиданием и сроками. Четкая структура письма – уважение к Заказчику. Это позволяет: 1...

В проектировании и инжиниринге принято говорить разделами: АР, КЖ, ОВ, ВК.....но есть невидимый раздел - человеческий фактор. Кто действительно ценен в команде? - Тот, кто смотрит и видит за пределы своего разрабатываемого раздела. - Тот, кто говорит о проблемах и рисках, даже тогда когда это неудобно. - Тот, кто предлагает решение, а не долго и мучительно объясняет причины отсутствия результата. Это люди не просто исполнители, а соавторы устойчивости в проекте. Делиться с командой текущей проблематикой, не слабость руководителя, а осознанная стратегия. Не стоит прятаться за формулировками, "все по плану", "все под контролем"...