Галина Ледовская: 1С:ERP для CFO

Версия 2.5.26 заметно сдвигает бюджетирование от “план-факт для отчёта” к управлению поведением: лимиты начинают работать раньше, ещё до оплаты; бюджеты проще собирать из операционных планов; а “факт”...

Когда оплаты согласуются, но закупки “сверх лимита” всплывают только на счёте, и приходится выбирать между кассовым разрывом и конфликтом с бизнесом. Вы строите контроль расходов и ликвидности, но регулярно...

Бюджет часто живёт как «план на год», а управляется как «пожар в платежах». Проблема в том, что деньги заканчиваются не в момент оплаты, а раньше — когда компания создаёт обязательства: подписывает договор, размещает заказ, принимает работы. Поэтому CFO важнее контролировать обязательства (commitments), а не только платежи (payments). Если контролировать только оплаты, вы узнаёте о дефиците ликвидности последним — когда выбор уже между «кому не платить». Если контролировать обязательства, вы управляете в точке решения — когда можно изменить объём, сроки, приоритет, условия...

Если в отчёте о прибылях и убытках прибыль есть, а на расчётном счёте пусто — это не «ошибка бухгалтерии» и не «неправильная прибыль». Это разрыв между начислениями и деньгами, который почти всегда объясняется оборотным капиталом (дебиторка, запасы, кредиторка) и графиками платежей. В этой статье — короткая управленческая формула, пример на цифрах и план действий, чтобы перестать спорить и начать управлять. Управленческий вопрос: «Мы прибыльные или нет — и почему тогда не можем платить?» Типовая...

Чтобы стратегия перестала быть лозунгом и стала планом, бюджетом и контролем — с понятными владельцами Стратегические цели, KPI и управляемость — это не «про отчётность», а про то, как бизнес реально движется к результату. Если цель нельзя измерить, её нельзя встроить в бюджет, в прогноз, в план/факт и в разговор с руководством без эмоций. В статье разберём, что именно должно быть измеримо в стратегических целях, какие метрики выбирать и как не превратить стратегию в список красивых слов. Покажу...

Первая строка, которая знакома каждому: «Мы в бюджете» — и в ту же неделю выясняется, что денег не хватает, маржа просела, а прогноз «внезапно» стал хуже. Обычно это не потому, что кто-то плохо считает. А потому, что в компании смешали 4 разных инструмента: бюджет, план, прогноз и целевой показатель. Когда они подменяют друг друга, управление превращается в ритуал согласований: много таблиц, много объяснений — мало решений. В этой статье разложим всё по полкам: Вот типовые симптомы, которые выдают...

Управление эффективностью (Performance Management) — это не про «проверить цифры в конце месяца», а про управленческий цикл: планирование → исполнение → контроль, который повторяется и дает предсказуемость. Ключевой вопрос CFO здесь простой: что именно мы контролируем, кто на это влияет и как быстро видим отклонения. В статье разберём контур управления, принцип управляемости, сквозную логику стратегия → цели → планы → контроль и роли финансовой функции. Также разберём типовую ловушку: когда бюджет подменяет управление и превращается в «ритуал согласований»...

Ключевые слова: 1С:ERP, направления деятельности, управленческий учет, финансовый результат, раздельный учет, распределение расходов, выручка и себестоимость продаж, финрез по направлениям, контроллинг. Если в компании несколько продуктов, рынков, проектов или контрактов, рано или поздно CFO упирается в вопрос: прибыль где? В бухгалтерии прибыль “в целом по организации” есть, а в управлении нужны ответы по сегментам: “какое направление кормит компанию, а какое живет за счет других”. В 1С:ERP для этого есть отдельный механизм — направления деятельности...

«Прибыль есть, а денег нет» — фраза, с которой чаще всего начинаются самые напряжённые разговоры про финансы. При этом в отчётах всё выглядит правильно: доходы есть, расходы посчитаны, финансовый результат положительный. Проблема не в отчетах и не в 1С:ERP, а в том, что прибыль и деньги — это разные вещи, и они считаются по разным правилам. В этой статье разберём, почему так происходит, как это увидеть в управленческих отчетах ERP и что именно анализировать, чтобы цифры перестали «спорить» с реальностью...

Есть типовой сценарий: 1С:ERP внедрили, денег потратили много, закрытие месяца “как-то делается”, регламентированная отчетность формируется — но руководители всё равно управляют в Excel/BI, а ERP становится «местом, где оформляют документы и закрывают период». Самое важное: 1С:ERP действительно может быть системой управления. Но она становится ею только тогда, когда в компании есть управленческая модель, договоренности по аналитикам, процессы закрытия и дисциплина первичных данных. Ниже — разбор именно по логике ERP: где она «скатывается» в бухгалтерию и что с этим делать...

В 1С:ERP спор «у нас один учет или два?» обычно начинается не с методологии, а с отчета. Открыли отчет и финансовых результатах (ОФР) в управленческом контуре — цифры одни. Открыли регламентированный — цифры другие. И дальше классика: «значит, ERP неправильно считает». На практике почти всегда проблема не в расчете, а в том, что граница между двумя учетами не проведена. Или проведена, но потом «для удобства» стерта. Пример: бухгалтерия исправила расхождение ручной проводкой в регламентированном учете, чтобы “сошлась отчетность”...

Если вы хоть раз слышали фразу «в ERP цифры не те», то вы уже в клубе. В клубе людей, которые пытаются объяснить бизнесу, что цифры в системе — это не «истина», а результат договоренностей, настроек и дисциплины ввода. Самое неприятное: 1С:ERP обычно не “врет”. Она честно показывает то, что вы попросили её посчитать. Просто мы иногда сами не заметили, что именно попросили. Пример: CFO смотрит валовую прибыль по продукту и удивляется: “почему маржа такая низкая?”. А потом выясняется, что в себестоимость...