Рост продаж с Екатериной Архаровой

Когда я говорю коллегам-РОПам, что за один месяц уволила троих менеджеров — и через квартал выручка выросла на 23% — реакция почти всегда одинаковая. Сначала недоверие. Потом вопрос: «Как ты решилась?» Не «как ты это сделала». Именно «как решилась». Потому что все понимают: решение об увольнении — особенно массовом — это не про логику. Это про страх. Страх ошибиться. Страх остаться без людей. Страх, что станет хуже, а не лучше. Страх осуждения — сверху, снизу, сбоку. Я боялась всего этого. И всё равно сделала...

Есть момент, который я помню очень хорошо. Сижу, смотрю в CRM, и вижу: Максим — мой лучший менеджер за три года, человек, который вытаскивал план в самые тяжёлые месяцы — второй квартал подряд не закрывает даже половину своей обычной нормы. Первая мысль была предсказуемой: что-то личное. Устал. Может, ищет другую работу. Вторая мысль пришла позже — и была куда неприятнее. А что, если дело не в нём? Я начала разматывать этот клубок. И чем дальше разматывала, тем больше находила следов собственных решений...

Я произносила эти речи уверенно. Стояла перед командой, говорила про цели, про то, что мы можем больше, про то, что осталось две недели до конца месяца и каждый звонок на счету. Менеджеры кивали. Кто-то делал пометки. После планёрки все расходились по рабочим местам с таким видом, будто сейчас горы свернут. А потом я начала смотреть на цифры внимательнее. Конверсия в день планёрки и на следующий день была стабильно ниже, чем в среднем по неделе. Не катастрофически. Но системно. Я списывала это на совпадение, потом на усталость команды, потом на сезонность...

Первый раз я уехала в отпуск на две недели в 2022 году. До этого максимум, что я себе позволяла — три дня. И то с телефоном в руке и ноутбуком в чемодане. В тот раз я улетела с одним телефоном. Без ноутбука. С договорённостью с командой: звонить только если горит по-настоящему. Не позвонил никто. Когда я вернулась, план за две недели был выполнен на 94%. Для середины лета — это был наш обычный результат. Ничего не рухнуло. Ни один крупный клиент не ушёл. Два новых были закрыты без моего участия...

Есть тип руководителя, которого в отделе продаж встречаешь чаще всего. Он первым приходит и последним уходит. Он в курсе каждой сделки. Он лично перезванивает клиентам, которых менеджер «не дожал». Он правит каждое коммерческое предложение. Он проводит планёрки, где говорит сам — долго, подробно, по делу. Его телефон не замолкает. Его календарь забит. Он работает больше всех в отделе. И отдел при этом не растёт. Текучка средняя. Результаты — стабильные, но не выдающиеся. Менеджеры исполнительны, но не инициативны...

Сцена, которую можно наблюдать в большинстве компаний с отделом продаж и отделом маркетинга. Планёрка. Руководитель продаж говорит: «Лиды — мусор. Маркетинг гонит нам всех подряд, менеджеры тратят время на людей, которые никогда не купят». Руководитель маркетинга отвечает: «Лиды нормальные. Продажи просто не умеют с ними работать. Мы приводим людей с интересом, а они их сливают». Оба уверены в своей правоте. Оба приводят данные в свою пользу. Оба раздражены. И оба правы — каждый в своём измерении реальности, которое не пересекается с измерением другого...

Есть негласный закон в большинстве отделов продаж: продавать нужно всем. Любой лид — это возможность. Любой интерес — это потенциальная сделка. Отказываться от клиента — значит терять деньги. Менеджер, который говорит «этот клиент нам не подходит» — либо ленится, либо не умеет продавать. Этот закон кажется логичным. Он укоренился в культуре продаж настолько глубоко, что его почти никто не ставит под сомнение. И именно он является источником огромного количества проблем, которые отдел продаж создаёт себе — и всей компании — каждый день...

Новый менеджер вышел на работу. Первый день — оформление, знакомство с командой, экскурсия по офису. Второй — изучение продукта. Третий — чтение регламентов. К концу первой недели он начинает делать первые звонки. Неуверенно, с запинками, часто не зная, что ответить на вопросы клиентов. Руководитель смотрит на это с привычным терпением. «Ничего, войдёт в ритм. Месяца через три будет нормально работать». Три месяца. Это не просто ожидание. Это финансовый факт, который большинство компаний не считают, не планируют и не управляют им осознанно...

Выручка падает. Собственник вызывает руководителя отдела продаж. Начинается разбор: кто плохо работает, где слабые места, что изменить в скриптах, кого уволить, кого нанять. Планёрки становятся жёстче. Контроль — плотнее. Требования — выше. Иногда это помогает. Краткосрочно. Потом всё возвращается на прежний уровень или становится хуже. Потому что искали не там. Отдел продаж — это финальная точка контакта с рынком. Именно здесь видно всё, что накопилось до этого: проблемы с продуктом, хаос в операционке,...

Воронка продаж — это инструмент, который все знают и все используют. Сверху — лиды, снизу — закрытые сделки. Между ними — этапы и конверсия. Всё понятно, всё измеримо, всё привычно. Но есть один принципиальный изъян в том, как большинство руководителей смотрят на воронку. Они смотрят на то, что получилось. На закрытые сделки, на выполненный план, на конверсию, которая радует или расстраивает. На то, что дошло до дна. И почти никто систематически не смотрит на то, что вылетело по пути. На отказы...

Это одна из самых болезненных ситуаций в бизнесе. Вы знаете, что ваш продукт лучше. Ваша команда знает. Клиенты, которые пробовали оба варианта, часто это подтверждают. Технические характеристики, отзывы, кейсы — всё в вашу пользу. И тем не менее — клиенты уходят к конкуренту. Или приходят новые лиды и выбирают его, не вас. Конкурент растёт. Его доля рынка увеличивается. А вы смотрите на это с недоумением, которое постепенно переходит в раздражение. «Клиенты просто не разбираются». «Их обманули»...

Он сказал «нам интересно» в феврале. В марте попросил КП. В апреле написал, что «рассматривают». В мае — «почти согласовали». В июне — «всё ещё в процессе». В июле менеджер снова позвонил. Клиент взял трубку, был вежлив, сказал что «буквально на днях». Сейчас август. Менеджер смотрит на эту сделку в CRM и не знает, что делать. Закрыть как потерянную — рука не поднимается, клиент же не отказал. Продолжать звонить — неловко, уже и так много раз. Ждать — бессмысленно, сколько можно. Руководитель смотрит...