Рост продаж с Екатериной Архаровой

Это один из самых частых сценариев в продажах. Встреча идёт хорошо, клиент заинтересован, продукт подходит — и вдруг: «Вы понимаете, у нас очень ограниченный бюджет. Мы готовы рассматривать только небольшие суммы». Менеджер теряется. Потому что непонятно, что это. Реальное ограничение? Переговорная позиция? Попытка получить скидку до начала разговора? Или сигнал, что клиент вообще не тот, на кого мы тратим время? От того, как менеджер интерпретирует эту фразу — зависит всё дальнейшее. Поверит буквально — начнёт сразу снижать цену там, где снижать не нужно...

Есть клиенты, после разговора с которыми хочется просто посидеть в тишине. Не потому что разговор был сложным по содержанию. А потому что он был сложным по энергетике. Один давил на цену так, что менеджер вышел с ощущением, что его ограбили. Другой задавал вопросы часами — и всё равно не принял решения. Третий был груб, нетерпелив, требовал невозможного — и не принимал никаких объяснений. Сложные клиенты существуют в каждом бизнесе. Это не миф и не исключение. Это часть реальности продаж, к которой нужно быть готовым...

В недвижимости есть периоды, когда рынок просто останавливается. Не падает резко — именно останавливается. Клиенты звонят реже, сделок меньше, показов почти нет. Входящий поток, который обычно создавал ритм работы, иссякает. Именно в такие периоды и проявляется настоящее качество управления командой. Потому что когда сделки есть — управлять легко. Всё само движется. Люди заряжены, воронка наполняется, план выполняется. Когда рынок замер — картина другая. Самые инициативные начинают нервничать и терять фокус...

В большинстве отделов продаж недвижимости менеджеры работают с ипотечными клиентами и клиентами с собственными средствами одинаково. Одна воронка. Одни этапы. Один скрипт. Одна логика работы. Это ошибка. Не принципиальная — но дорогая. Потому что два этих клиента — принципиально разные люди с разной психологией, разными страхами, разными скоростями и разными точками принятия решения. Менеджер, который работает с ипотечным клиентом как с человеком при деньгах — торопит там, где нельзя торопить. Не учитывает зависимость от банка...

Недвижимость — это особенный рынок. Не потому что сложный продукт. А потому что между первым контактом и подписью на договоре может пройти полгода. Иногда — год. И всё это время клиент существует в состоянии, которое трудно назвать устойчивым: он думает, сомневается, смотрит другие варианты, разговаривает с родственниками, пересматривает бюджет, меняет приоритеты. А менеджер существует рядом с ним — и его задача на протяжении всего этого времени оставаться важным, заметным, полезным. Не раздражающим — именно полезным...

Есть момент, который я помню отчётливо. Один из лучших менеджеров моей команды — человек с отличной конверсией, уверенный в переговорах, с хорошим чувством клиента — получил возможность поработать с крупной федеральной компанией. Все были воодушевлены. Он сам был воодушевлён. Через три месяца сделка не случилась. Не потому что конкурент был лучше. Не потому что продукт не подошёл. А потому что менеджер работал с крупным клиентом так же, как работал с малым бизнесом. И это не сработало. Он пытался быстро выйти на решение...

Клиент уходит к конкуренту — и это больно. Не только финансово. Есть что-то особенно неприятное именно в этом варианте потери. Не «не нужно», не «нет бюджета» — а «нашёл лучше». Первая реакция почти у всех одинаковая: объяснить это чем-то внешним. «Они демпингуют». «У клиента странные приоритеты». «Там откаты, мы так не работаем». «Просто не повезло с менеджером». Иногда это правда. Чаще — частичная правда, за которой прячется настоящая причина. Я долго работала именно так — объясняла уход клиентов внешними факторами и двигалась дальше...

Это один из самых коварных типов клиентов в продажах. Не потому что он груб или труден в общении. Как раз наоборот — он приятен. Встречи проходят хорошо. Он задаёт правильные вопросы. Кивает в нужных местах. Говорит «интересно», «да, это актуально», «нам это нужно». После каждой встречи менеджер выходит с ощущением: вот-вот закроем. Но проходит неделя. Две. Месяц. Клиент не пропал — он отвечает на звонки, реагирует на письма. Просто не покупает. На вопрос «когда готовы двигаться дальше?» — «скоро», «в ближайшее время», «как только утрясём внутренние вопросы»...

Каждый раз, когда я слышу «у нас есть скрипт, но менеджеры его не используют» — я знаю, что проблема не в менеджерах. Проблема в скрипте. Потому что скрипт, который написан правильно — используется. Не потому что так приказали. А потому что он помогает. Потому что с ним разговор идёт лучше, чем без него. Потому что менеджер чувствует: это работает. А скрипт, который написан неправильно, — лежит в папке. Иногда — распечатанный и подчёркнутый. Но не работающий. Я видела оба варианта. Создавала оба варианта — честно скажу...

Входящий лид — это самое дорогое, что есть в продажах. Не потому что за него заплатили деньги на рекламу. А потому что это человек, который сам пришёл. Сам заинтересовался. Сам оставил контакт или позвонил. Он уже прошёл половину пути к покупке — без участия менеджера. И именно в этот момент — когда клиент максимально готов — большинство отделов продаж его теряют. Не грубостью. Не плохим предложением. Просто медленно перезванивают. Или не перезванивают вообще. Или звонят — но разговор идёт так, что клиент вешает трубку через три минуты и идёт к конкуренту...

Есть два способа получить план продаж на квартал. Первый: собственник говорит «нам нужно вырасти на тридцать процентов» — и эта цифра спускается вниз. РОП транслирует её команде. Команда принимает с кивком и внутренним скептицизмом. К концу квартала план выполнен на семьдесят процентов. Все делают вид, что это нормально. Второй: РОП смотрит на данные, анализирует возможности, разговаривает с командой, строит обоснованный прогноз — и согласовывает его с собственником. Команда понимает логику цифры...

Сцена, которую я видела в нескольких отделах продаж, включая свой собственный. Руководство покупает CRM. Дорогую, с хорошими отзывами, с обещанием «полный контроль над продажами». Проводят обучение. Объявляют: с понедельника всё ведём здесь. Проходит три месяца. CRM есть. Данные в ней — нет. Менеджеры продолжают вести клиентов в Excel, в блокнотах, в голове. В CRM появляются редкие записи, сделанные наспех перед планёрками, чтобы не получить выговор. Руководитель злится. Вводит штрафы за незаполнение...