Рост продаж с Екатериной Архаровой

Есть особый вид усталости, который не видно снаружи. Менеджер приходит на работу. Делает звонки. Ездит на встречи. Заполняет CRM. Всё как обычно — внешне. Но если смотреть внимательно — что-то изменилось. Нет той живости на планёрках, которая была раньше. Звонки стали короче и формальнее. На разборах он соглашается с любой обратной связью — не потому что осознал, а потому что уже не спорит. Энергии возражать тоже нет. Это человек после серии неудач. Не одной. Именно серии. Потому что одна неудача — это рабочая ситуация...

Есть устойчивое заблуждение о том, как руководитель влияет на результат команды. Многие думают, что это большие решения: поменять скрипт, запустить новое обучение, ввести новую систему мотивации, нанять сильного менеджера. Сделал — и жди эффекта. На самом деле большие решения дают разовый импульс. Устойчивый рост конверсии — это не импульс. Это накопленный эффект маленьких регулярных действий, которые выполняются неделя за неделей вне зависимости от настроения, загрузки и того, горит ли сейчас что-то ещё...

В каждом отделе продаж, в который я заходила как руководитель или как эксперт, картина была примерно одинаковой. Два-три человека делают непропорционально большую часть результата. Ещё три-четыре работают стабильно — не блестяще, но надёжно. И один-два присутствуют в команде, занимают место в расписании планёрок, но их вклад в общий результат минимален. Это не случайность и не особенность конкретных компаний. Это закономерность, которая воспроизводится в любой команде независимо от отрасли, продукта и системы мотивации...

Это происходит быстрее, чем кажется. Ещё месяц назад всё шло нормально — и вдруг цифры начинают падать. Сначала кажется, что это случайность. Потом — что это временно. Потом смотришь на воронку и понимаешь: что-то сломалось всерьёз. Я проходила через это несколько раз. И каждый раз убеждалась в одном: первые сорок восемь — семьдесят два часа после того, как ты признала падение реальным, — самые важные. Не потому что за три дня можно всё исправить. А потому что именно в этот момент определяется, будет...

Есть момент в переговорах, который я называю «точкой слабости». Клиент говорит: «Дорого». Или: «Нам нужна скидка». Или просто молчит после того, как услышал цену — и это молчание давит сильнее любых слов. В этот момент большинство менеджеров делают одно из двух. Либо начинают объяснять и оправдывать цену — долго, нервно, с ощущением, что они в чём-то виноваты. Либо сразу предлагают скидку — лишь бы не потерять клиента, лишь бы закрыть эту неловкую паузу. Оба варианта — проигрыш. Первый теряет темп и создаёт ощущение неуверенности...

Есть ситуация, которую каждый менеджер по продажам знает лично. Сделка закрыта, акт подписан, товар отгружен или услуга оказана. Приходит день оплаты — и тишина. Звонишь — «да-да, всё помним, скоро оплатим». Проходит неделя. Снова тишина. Дебиторская задолженность — это не абстрактная финансовая категория из отчёта. Это конкретные деньги, которые компания уже заработала, но ещё не получила. И чем дольше они не приходят — тем меньше шансов, что придут вообще. Статистика по B2B неприятная. Долги старше девяноста дней взыскиваются в среднем менее чем в половине случаев...

Есть вещь, о которой редко говорят на тренингах по продажам. Все учат, как продавать. Никто почти не учит, как не дать собой манипулировать. А между тем опытные покупатели — особенно в B2B — давно знают несколько десятков техник, которые работают против неподготовленного менеджера безотказно. Они не придуманы злодеями. Они просто рациональны: если давление снижает цену — почему бы не давить? Я видела, как хорошие менеджеры давали скидки, которых не планировали. Как соглашались на условия, которые были невыгодны...

После каждого тренинга в большинстве компаний происходит одно и то же. Раздают анкеты. Люди ставят галочки: «содержание — отлично», «тренер — очень хорошо», «готов рекомендовать — да». Руководитель смотрит на результаты, видит в среднем четыре с половиной из пяти — и делает вывод: тренинг прошёл успешно. Через квартал цифры продаж не изменились. Или изменились — но непонятно, из-за тренинга или из-за сезонности. Деньги на обучение освоены, отчёт написан, галочка поставлена. Я долго работала именно так...

Несколько лет назад я провела в команде интенсивный двухдневный тренинг по переговорам. Дорогой тренер, хорошая программа, живое вовлечение. Люди уходили в пятницу воодушевлёнными — я это видела и чувствовала. В понедельник они вернулись и начали звонить. К среде я заметила странное: конверсия упала. Не критично, но заметно. Менеджеры звонили дольше обычного, делали больше пауз, несколько раз теряли клиента там, где раньше уверенно проходили. Моя первая реакция была тревожной. Что-то пошло не так...

Скрипты на возражения — это первое, что делает большинство руководителей, когда команда начинает «сыпаться» на «дорого» и «подумаю». Логика понятна: раз не знают, что отвечать — дадим готовые ответы. Выучат, отработают, будут закрывать. Я тоже так делала. Составляла подробные таблицы: возражение слева, ответ справа. Проводила тренировки. Принимала «зачёты». Результат был один и тот же. Менеджер, который выучил ответ на «дорого», уверенно произносил его в ответ на «дорого» — и терял клиента. Потому что клиент говорил «дорого», а имел в виду «я не понимаю, чем вы отличаетесь от конкурента»...

Однажды я поймала себя на мысли, которая меня неприятно удивила. Я тратила время, деньги и энергию на то, чтобы обучать свою команду. Организовывала тренинги, проводила разборы, приглашала экспертов. И при этом ни один человек в команде не читал профессиональную книгу по собственной инициативе. Никто не слушал подкасты о продажах в дороге. Никто не проходил курсы без моей прямой просьбы. Обучение было. Саморазвития — не было. Разница между этими двумя вещами огромная. Обучение — это когда руководитель создаёт условия, менеджер приходит и потребляет...

Несколько лет назад я случайно подслушала разговор двух менеджеров в коридоре. Один рассказывал другому, как он только что вышел из сложной ситуации с клиентом — что именно сказал, как клиент отреагировал, где чуть не потерял сделку и как удержал. Второй слушал так, как никогда не слушал ни меня, ни приглашённых тренеров. Без телефона в руках, без блуждающего взгляда. Задавал вопросы — живые, конкретные. Уточнял детали. Через десять минут они разошлись. На следующей неделе я заметила, что второй менеджер использовал именно тот приём в своём звонке...