Рост продаж с Екатериной Архаровой

Однажды я поймала себя на мысли, которая меня неприятно удивила. Я тратила время, деньги и энергию на то, чтобы обучать свою команду. Организовывала тренинги, проводила разборы, приглашала экспертов. И при этом ни один человек в команде не читал профессиональную книгу по собственной инициативе. Никто не слушал подкасты о продажах в дороге. Никто не проходил курсы без моей прямой просьбы. Обучение было. Саморазвития — не было. Разница между этими двумя вещами огромная. Обучение — это когда руководитель создаёт условия, менеджер приходит и потребляет...

Несколько лет назад я случайно подслушала разговор двух менеджеров в коридоре. Один рассказывал другому, как он только что вышел из сложной ситуации с клиентом — что именно сказал, как клиент отреагировал, где чуть не потерял сделку и как удержал. Второй слушал так, как никогда не слушал ни меня, ни приглашённых тренеров. Без телефона в руках, без блуждающего взгляда. Задавал вопросы — живые, конкретные. Уточнял детали. Через десять минут они разошлись. На следующей неделе я заметила, что второй менеджер использовал именно тот приём в своём звонке...

Это один из самых неудобных управленческих сценариев. Человек старается. Ходит на разборы, делает заметки, задаёт вопросы на планёрках. Ты видишь усилие — и именно поэтому особенно сложно смотреть на цифры, которые не двигаются. Уволить «лентяя» психологически просто. Уволить человека, который явно пытается — уже нет. Но и держать того, кто не даёт результат бесконечно, нельзя: это нечестно ни по отношению к команде, ни по отношению к бизнесу, ни — если честно — по отношению к самому этому человеку...

Переговоры — это единственный навык в продажах, который невозможно получить из книги или слайда. Можно прочитать все книги Кэмпа, законспектировать Козерода, пройти три тренинга по SPIN — и при этом в живом разговоре с клиентом разваливаться точно так же, как до. Потому что переговоры живут в теле, а не в голове. Это мышца. И единственный способ её развить — повторение под нагрузкой. Когда я впервые столкнулась с этой проблемой в своей команде, я делала то, что делают большинство руководителей: давала читать, объясняла на примерах, разбирала звонки...

Несколько лет назад я потратила на внешнее обучение команды больше 400 тысяч рублей за один год. Три тренинга, два разных тренера, один корпоративный воркшоп с красивым названием и дорогой раздаткой. Через год я попыталась честно ответить на вопрос: что изменилось в результатах команды? Не в ощущениях, не в настроении после мероприятий — в конкретных показателях. Конверсии, средний чек, работа с возражениями, удержание клиентов. Ответ был неудобным. Почти ничего. Не потому что тренеры были плохими...

Когда я только начинала руководить отделом продаж, разбор звонков выглядел примерно так: я находила плохой звонок, включала его на планёрке, и все молча слушали, как менеджер совершает одну ошибку за другой. Потом я объясняла, что было не так. Менеджер кивал. Остальные смотрели в стол и думали об одном: только бы не мой следующий. Результат был предсказуемый. Люди начали бояться звонить вообще. Те, кто боялся громче — стали избегать сложных клиентов, потому что с простыми меньше шансов попасть на разбор...

Если вы хоть раз отправляли команду на тренинг по продажам — вы знаете, как это работает. В пятницу менеджеры возвращаются воодушевлёнными. В понедельник звонят клиентам точно так же, как звонили до. Через месяц от тренинга остаётся папка с раздаточными материалами где-то на рабочем столе и смутное ощущение, что деньги потрачены не зря. Хотя доказательств этому нет. Я через это прошла. Несколько раз. Прежде чем поняла: проблема не в тренингах. Проблема в том, что происходит до и после. А точнее — в том, что не происходит...

Есть вещи, о которых руководители не говорят вслух. Не потому что их нет — а потому что говорить о них как будто не принято. Одна из таких вещей — то, что бывают периоды, когда ты просто на нуле. Не в смысле «устала и хочу в отпуск». В смысле — встаёшь утром, смотришь в расписание и чувствуешь не рабочий азарт, а что-то тупое и тяжёлое. Команда что-то спрашивает — ты отвечаешь, но как будто издалека. Цифры в отчёте есть, задачи закрываются, но внутри — пусто. Я знаю это состояние. И я знаю, что оно приходит не потому что ты слабая или неправильно работаешь...

Есть вещи, в которые веришь настолько искренне, что даже не думаешь их проверять. Они кажутся очевидными. Правильными. Почти аксиомами. Именно такие убеждения и оказываются самыми дорогостоящими. Не потому что они всегда неправильные — а потому что их никто не оспаривает. Ни коллеги, ни подчинённые. Все просто живут внутри них вместе с тобой. Я руковожу отделом продаж больше десяти лет. За это время у меня было несколько моментов, когда реальность аккуратно, но настойчиво давала понять: ты ошибаешься...

Это один из самых тяжёлых разговоров в карьере руководителя. Не увольнение, не выговор — а именно этот. Когда перед тобой два человека, оба сильных, оба лояльных, оба давно заслужили. И только одно место. Я прошла через такие ситуации несколько раз. Каждый раз — по-разному больно. Но со временем у меня сложилась система, которая позволяет принять решение честно, объяснить его обоим — и не потерять ни одного из них. Сегодня расскажу, как именно это работает. Когда нужно выбрать между слабым и сильным — это не выбор...

Есть момент в работе руководителя продаж, который я называю про себя «сделка умерла на финише». Клиент прошёл весь путь. Переговоры, согласование условий, юридическая проверка. Он уже внутренне сказал «да» — осталось подписать и выставить счёт. И тут что-то идёт не так. Договор готовится неделю вместо двух дней. Счёт выставлен с ошибкой. Сроки поставки названы неверно. Ответственный менеджер на той стороне не получил вовремя нужные документы. Клиент остывает. Или хуже — начинает сомневаться: если уже на входе такой хаос, что будет дальше? Иногда он уходит...

Первый раз я пришла к финансовому директору с запросом на увеличение бюджета для команды. Подготовилась. Принесла цифры по воронке, динамику конверсии, сравнение с прошлым кварталом. Показала, что команда растёт, что нагрузка увеличивается, что если нанять ещё двух менеджеров — выручка вырастет пропорционально. Он посмотрел на мои таблицы. Потом на меня. И спросил: «А какой у вас сейчас CAC и как он соотносится с LTV клиента?» Я знала эти термины. Но в тот момент у меня не было ответа. Не потому...