Олеся Чеховская. Точка роста

На одном мероприятии я услышала классификацию, которая мне откликнулась. Бизнесы бывают: деньгоцентричными, проектноцентричными и человекоцентричными. И у каждой модели — своя логика, свои решения и свой потолок. Рассказываю, какая из них выиграет на длинной дистанции. Недавно была на мероприятии про команды и там рассказывали про модели бизнеса: деньгоцентричный, проектноцентричный и человекоцентричный. Звучит академично, но в жизни всё просто. Давайте разберёмся. В центре — деньги. Всё ради них и вокруг них...

Раньше директор по персоналу занимался наймом и бумагами. Сегодня этого мало. Роль изменилась — теперь она про культуру, мотивацию, вовлечённость. Рассказываю, как изменилась зона ответственности HRD и что будет с теми, кто продолжает работать «по-старому». Быть HRD сегодня — это уже не «чтобы были люди и бумажки в порядке». Это не только про персонал. Это про систему, культуру и удержание смысла в компании. Раньше всё было просто: нашёл нужных людей, оформил, провёл собеседование, уладил пару конфликтов — и, в целом, всё...

Если вы продолжаете «тащить» всё на себе, эта статья — для вас. Рассказываю, по каким признакам понять, что пора делегировать, и даю простую практику, с которой можно начать уже сегодня. Без теории. Только по делу. Есть такой момент, когда вы вроде бы руководите, но по факту: – принимаете решения, которые может принять другой, – контролируете шаги, а не результат, – лично обучаете каждого. Это не про контроль. Это про перегрузку. И если у вас так — нужно срочно начинать делегировать: Начните с аудита задач: Выпишите все задачи, которые делали за последнюю неделю...

Бывает, что даже самые опытные специалисты становятся источником напряжения в компании. И дело не в том, что они «плохие», а в системной несовместимости. Рассказываю кейс, где открытая конфронтация между топами оказалась не просто личным конфликтом — а симптомом глубинной проблемы в структуре команды. Недавно ко мне обратился генеральный директор одной компании. Он только вышел на новую должность — и сразу столкнулся с конфликтом: директор по маркетингу саботирует любые предложения, изменения, диалога не получается, напряжение зашкаливает...

Даже самая крутая стратегическая сессия не гарантирует изменений в компании. Часто всё заканчивается на флипчарте. Рассказываю, почему так происходит и что сделать, чтобы команда не сбилась с курса через неделю после сессии. Недавно в кругу коллег — бизнес-тренеров и фасилитаторов — возникла дискуссия: Почему в одних компаниях после стратегических сессий запускаются реальные изменения, а в других — нет? И это при том, что: ✔️ фасилитатор отработал на 100%, ✔️ команда была активна, ✔️ сессия получилась мощной, глубокой, живой...