DYHR Lab. Растим людей, растим прибыль

Представьте: два руководителя с одинаковым опытом и знаниями попадают в кризисную ситуацию. Один взрывается, перекладывает вину, спасает себя. Второй — слушает, переосмысляет, перестраивает систему. Разные люди? Да. Но ключевое — разный уровень лидерской зрелости. Добро пожаловать в мир "семи трансформаций лидерства" — глубокой, научно обоснованной модели, которая помогает не просто оценивать компетенции, а понимать, на каком "этаже" развития находится человек, и куда он может расти дальше. В 1980–2000-х...

Это теория развития мышления людей, команд и обществ, предложенная психологом Клэром Грейвзом (США) и популяризированная Доном Беком и Крисом Кованом. Она описывает, как меняется наше восприятие мира по мере взросления и усложнения задач. Каждому этапу соответствует «цвет» — система ценностей, которая определяет, как мы принимаем решения, строим команды и управляем организациями. Важно: это не про «хорошо» или «плохо». Это про то, что каждый уровень работает в своём контексте. И компании могут содержать в себе сразу несколько цветов...

В работе с людьми мы всё чаще выступаем не просто как «кадровики» или «организаторы процессов», а как проводники, помощники и навигаторы. Нам важно не только что мы делаем, но и как. И в этом контексте три роли — медиатор, модератор и фасилитатор — становятся особенно актуальными. Их часто путают между собой, но суть и подходы в каждой из них — принципиально разные. Разберёмся? Ключевые слова: свобода, самоорганизация, импровизация Фасилитация — это про создание пространства, где команда сама находит решения...

Пока задача живёт в голове — она управляет вами. Когда она записана — вы управляете ей. Разбираемся, как перестать тонуть в потоке дел и начать жить по-человечески, опираясь на проверенные принципы. HR, лидеры, менеджеры — все мы живём в потоке задач: подготовить сессию, провести встречу, ответить в мессенджер, договориться о бонусах, собрать обратную связь... Но выгорают не от нагрузки, а от ощущения бесконечного давления. Парадоксально: чем больше думаешь про задачи — тем меньше делаешь. 🎯 Решение — не в идеальном списке, а в понятной системе, которую вы реально используете...

Многие знают, что такое выгорание. Оно вошло в офисный обиход так же прочно, как «онбординг» и «метрики». Есть мемы, посты, исследования и даже плейлисты. Но вот что до сих пор редкость — менеджер, который умеет не только заметить, но и работать с этим явлением в своей команде. Именно об этом — сегодняшняя статья. HR может дать инструменты. Но именно руководитель каждый день взаимодействует с командой и может распознать ранние сигналы: раздражение, апатия, потерю мотивации, микроконфликты, «робота в Zoom/Google Meet» и растущую тишину в чате...

Международная федерация коучинга (ICF) — одна из самых уважаемых организаций в мире коучинга. Если вы хотите подтвердить свой профессионализм и выйти на следующий уровень, получение уровня PCC (Professional Certified Coach) — важный шаг. Рассказываю подробно, что нужно пройти, чтобы подать заявку и успешно пройти аккредитацию. Впереди 7 шагов. ✍ Все часы вносятся в специальный Mentor Coaching Log. Его шаблон доступен на сайте ICF. Для этого ICF использует Coaching Experience Log — журнал сессий...

Разговор о деньгах — это не табу. Это навык. В этой статье — реальные советы, примеры, речевые формулировки и ошибки, которые не стоит повторять. Юля — маркетолог в IT-компании. В прошлом году она взяла на себя новые проекты, закрыла несколько запусков и фактически ведёт за двоих. Повышения не было. Она переживает, злится, но вместо разговора с руководителем — начинает тихо выгорать. Почему? Боится быть неудобной. И не знает, как правильно говорить про деньги. Повышение зарплаты — не награда, а вопрос бизнес-целесообразности...

Однажды я зашла в переговорку, где сидела команда маркетинговых аналитиков. Тишина. Люди — умные, скромные, сдержанные. Никаких жалоб. Никаких конфликтов. Но и никакой живой энергии. Все «вроде бы работают». А вот вместе — не работают. Так началась история моей программы «Team Effectiveness: Эффективная команда в безопасной среде». Делюсь опытом — что сработало, что стоит доработать, и как это можно использовать в других командах. Моя задача была не просто «сплотить» людей, а создать такую атмосферу, где каждый может быть собой — с сильными и слабыми сторонами, с вопросами и идеями...

Когда вы знаете, как устроены ваши люди, вы не подстраиваетесь под капризы — вы настраиваете систему: мотивацию, коммуникации, формат обратной связи и даже архитектуру команды. Это даёт экономию времени, меньше выгорания и больше бизнес-результатов. Психотип — это базовый эмоционально-поведенческий шаблон, сформированный ещё в детстве. Он влияет на то, как человек решает задачи, общается и справляется со стрессом. Понимая ядро, вы точнее настраиваете мотивацию, коммуникации и распределение ролей в команде...

В переговорах побеждает не тот, кто «доказал». И даже не тот, кто «убедил». А тот, кто понял интересы — и предложил путь, в который захотелось пойти вместе. Переговоры — это не батл и не спектакль. Это пространство совместного мышления, где важны не только аргументы, но и доверие, гибкость, внимание к контексту. которые работают — в зале переговоров, на one-on-one, при защите бюджета или согласовании изменений. Чем сильнее вы доказываете — тем меньше шансов, что вас услышат. Если вы входите в переговоры с позицией: «Сейчас я объясню, и ты поймёшь, что я прав», вы уже не слышите, а спорите...

Это не теория — это инструкция, как строить команды, которые не рассыпаются, когда становится сложно. Сегодня в бизнесе всё чаще говорят о командности, гибкости, умении дополнять друг друга, уважении различий. Но давайте честно: мы всё ещё бессознательно ищем в команде тех, кто «похож на нас» — в мышлении, темпе, стиле, ценностях. Хотим единства — но боимся разности. Ждём командной игры — но не всегда умеем сыграть в «команду». И вот здесь появляется мой любимый образ. Вспомните, как устроена игра в домино...

Ты вложился в человека. Провёл рядом полтора года. Доверил команду. Передал функции. А потом… …на следующий день приходишь и с порога: — «А ты вот это сделал? А ты с заказчиком списался? Уточнил?» И не потому что не доверяешь. А потому что привычка быть нужным сильнее логики. Это даже не страх делегировать. Это инерция значимости. Привычка быть в центре. Привычка быть тем, кого слушают, ждут, спрашивают. Роль лидера «прилипает» — особенно если вы долго её играли. Быть важным = привычка. Делать всё самому = мышечная память...